Artykuł Doroty Szczepan Jakubowskiej o nowym paradygmacie roli lidera i spójności jako jego kluczowym elemencie. 

Czy rodząca się cywilizacja wiedzy to początek świata bez hierarchii? Realizacja utopii polegającej na społeczeństwie wolnych, równych jednostek, obsługiwanych przez polityków, a w pracy przez menadżerów? To nie takie proste… Nowe czasy wymagają od nas nowego sposobu myślenia i przeżywania rzeczywistości.  

Hierarchia była, jest i będzie jednym z aspektów naszego życia i działania.  

Wchodzenie w rolę szefa nadal wiąże się z odpowiedzialnością i sztuką podejmowania decyzji. Jednak warunkiem sensowności działania jest prowadzenie otwartej dyskusji, dopuszczenie różnych, także „opozycyjnych” głosów, branie pod uwagę różnych wariantów. 

Jeżeli widzimy, że to, co nam się w danym momencie pojawia w głowie jako „oczywista oczywistość” to tylko pewien model, to możemy nabrać do tego dystansu. Możemy obejrzeć to z kilku stron, „obwąchać”, przetrawić, uczynić przedmiotem dobrej rozmowy czy debaty. Jesteśmy bardziej gotowi na „myślenie przestrzenne”, mniej niepokoją nas niespójności i możemy bardziej otwarcie przyjmować informacje zaburzające nasz obraz.  

Możemy zacząć zadawać pytania i nie szukać natychmiast odpowiedzi, możemy „wietrzyć” naszą głowę i serce przyjmując bez natychmiastowej oceny to, co mówią inni.  

Każda decyzja wiąże się z brzemieniem niepewności, więc uzyskanie wsparcia od mądrych, niezależnych współpracowników zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu. Warto zdjąć z szefa oblicze wszechwiedzącego boga, potraktować jak człowieka i… pomóc w jego ciężkiej pracy. Będąc formalnie podwładnym albo konsultantem, można stać się liderem procesu przygotowania wszelkich danych do podjęcia decyzji. Albo wziąć odpowiedzialność za grupową kreatywność i wymyślić kilkanaście innowacji. To szef zdecyduje, na jaki wariant się zdecydować, który pomysł wykorzystać, ale reszta zespołu może mieć poczucie współautorstwa, rodzącego satysfakcję, postawę zaangażowania i odpowiedzialności. Z badań nad mózgiem wiemy, że podejmowanie decyzji jest procesem, w którym ważną rolę odgrywają emocje. Sam akt wyboru (poprzedzony analizą, pracą wyobraźni, korzystaniem z informacji, sięganiem do własnego i cudzego doświadczenia) jest wewnętrznym, przekonaniem, że „już starczy”, „trzeba się na coś zdecydować”.  

Adekwatność decyzji wynika z inteligencji emocjonalnej, czyli zdolności do korzystania z własnych emocji, a nie ulegania im. Ciekawym fenomenem jest emocjonalna inteligencja grupowa jawiąca się w dynamice grupy, podziale ról, sztuce lub pułapce grupowego myślenia. Dzięki temu konkretne rozwiązania mogą być wynikiem synergii działania wielu liderów.  

PRZYJRZYJMY SIĘ TEMU NA PODSTAWIE KONKRETNEGO PRZYKŁADU  

W jednej z firm po badaniu satysfakcji pracowniczej zarząd uznał, że ważnym problemem jest jakość zarządzania. Z anonimowych ankiet pracowników wynikało, że chodzi o codzienne zachowania menadżerów średniego szczebla. Sposób zwracania się do podwładnych, nieprecyzyjne stawianie celów, tendencja do nadmiernej kontroli, albo jej kompletny brak – wszystko to psuło atmosferę i obniżało jakość pracy. Postanowiono uruchomić wewnętrzny projekt, którego celem było wypracowanie metod zmiany tej sytuacji. Prezes postanowił powierzyć kierowanie projektem osobie spoza Zarządu. Propozycję zaadresował do jednego z dyrektorów działów, który od dawna sygnalizował problem, a jego dział w badaniu miał lepsze wyniki, niż cała reszta firmy. Menadżer wahał się, czy przyjąć propozycję. W rozmowie z prezesem wyraził obawy, że brak zaangażowania Zarządu utrudni, albo wręcz uniemożliwi istotne zmiany. Obawiał się także konfliktu z działem HR, który mógłby potraktować powierzenie projektu osobie spoza działu jako wyraz braku zaufania czy deprecjonowania jego pracy. Prezes z kolei był przekonany, że właśnie osoby spoza Zarządu mogą efektywniej wprowadzić prawdziwe zmiany. Był także przekonany, że dział HR ma do spełnienia ważną, wręcz kluczową rolę w projekcie, ale projektem powinien kierować menadżer będący w pewnym sensie prekursorem zmian. Wspólnie postanowili, że prezes osobiście zaangażuje się w prace zespołu projektowego. Zaprosili do współpracy szefową działu HR, prosząc ją o przyjęcie funkcji moderatora zebrań ze względu na jej kompetencje trenerskie. Zaproszono do współpracy także firmę zewnętrzną, z której doświadczony ekspert wszedł w skład zespołu projektowego. Menadżer podjął się w tej sytuacji roli szefa projektu. Po konsultacjach z szefową działu HR jako początek projektu zaproponował dwudniowy warsztat poświęcony wypracowaniu celów, metod, a także integracji zespołu. Przyjęto zasadę „Jeżeli mamy budować nową kulturę organizacyjną, zacznijmy od siebie samych”. Warsztat współprowadzony przez szefową HR i zewnętrznego trenera miał kluczowe znaczenie dla projektu. Uruchomienie otwartej komunikacji, partycypacyjne wyznaczenie celów i etapów, a także późniejszy podział zadań pozwoliły na nowatorskie działania. Zbudowana została doceniana przez zarząd strategia szkoleniowa dla menadżerów, powstał wypracowany z szerokim udziałem pracowników kodeks etyczny, powołano pilotowanych przez dział HR mężów zaufania, pełniących rolę mediatorów w konfliktach. Sukces projektu zauważyć można było po wynikach następnego badania satysfakcji pracowniczej. Normą w firmie stało się stałe podnoszenie kompetencji przywódczych u menadżerów. Innym ważnym jego efektem było zdiagnozowanie następnych problemów i podjęcie nad nimi systematycznej pracy. W przedstawionym przykładzie uczestnicy projektu zbudowali partnerskie relacje, mimo tego, że jeden z nich był szefem. Umiał on zająć pozycję „na czele”, a nie „na górze”. Było to tym łatwiejsze, że jednym z uczestników zespołu projektowego (czyli jego podwładnym) był 11 prezes, czyli teoretycznie osoba bardziej predestynowana do „bycia na górze”. Jego zachowanie jednak, mimo pełnionej funkcji, bardziej przypominało definicję przywództwa wg Covey’a – tak komunikował ludziom (m. in. menadżerowi, szefowej HR) ich wartość, że sami ją w sobie dostrzegli. Potrafił także podporządkować się procesowi, który prowadził wyznaczony przez niego szef projektu. Jak można było zauważyć, ważnym liderem zmiany była jeszcze inna osoba, poproszona przez prezesa i szefa projektu o prowadzenie wspólnego warsztatu, a później zebrań, szefowa działu HR. To, że całość zakończyła się sukcesem, było zasługą jej uwagi, pilnowania komunikacji itp. A na efekt końcowy istotny wpływ miał zaproszony zewnętrzny ekspert, który wniósł konieczną w całym przedsięwzięciu wiedzę. Czy w powyższym przykładzie mieliśmy do czynienia z hierarchią? Była jako żywo. W tradycyjnym sensie prezes był tu główną postacią, bo zainicjował proces. Czy był liderem procesu? Nie bardzo – kluczową postacią był szef projektu pełniący rolę koordynatora. A może liderem była szefowa HR? To ona przecież prowadziła spotkania, ona później realizowała strategię szkoleniową… Zaraz, zaraz, ale eksperci i trenerzy zewnętrzni wnieśli wiedzę, know-how, świeże spojrzenie. Jeżeli w naszej analizie wziąłby udział anarchista, albo przynajmniej lewicowiec, to powiedziałby, że prawdziwym liderem jest lud, czyli pracownicy, którzy wyrazili swą wolę w ramach badania satysfakcji pracowniczej. Na argument, że badanie to zrobiły władze (zarząd i dział HR) zauważyłby słusznie, że gdyby ludu nie spytano, wyraziłby to w formie gorszej pracy, a w kryzysowych sytuacjach odchodzeniem z pracy, a nawet strajkiem. Kłopot w tym, że wszystkie te odpowiedzi są prawdziwe. Dla procesu głębokiej przemiany (a taką jest na pewno zmiana relacji szef-podwładny w całej firmie) wszystkie te osoby są bardzo ważne. Trudno określić, która ma większy wpływ. Być może, jakbyśmy bliżej przyjrzeli się procesowi, zobaczylibyśmy bezimiennych liderów – osoby, które zaangażowały się w cały proces, zarażały entuzjazmem swoich kolegów, pierwsze wprowadzały zmiany w swoich codziennych relacjach. Pytanie o to, kto był tu liderem, kryje w sobie zakorzenioną w nas potrzebę wyjaśniania świata poprzez model hierarchiczny. Chcemy wiedzieć, kto tu był najważniejszy. Trudno nam zaakceptować fakt, że to kompozycja ważnych osób doprowadziła do realnej zmiany. Każda z nich czerpać może osobistą satysfakcje z wkładu w ważny, rozwojowy dla firmy proces. Jednak nie wszyscy to potrafią. Stara kultura rywalizacji każe cieszyć się tylko z pozycji nr 1. Nasze osobiste problemy, kompleksy przejawiające się w obniżonym poczuciu własnej wartości każą walczyć o to, żeby być najlepszym. Nie dobrym, tylko najlepszym. Nie ważnym, tylko najważniejszym. Jest to ponura wizja świata, bo daje miejsce na radość tylko jednej osobie – pierwszej. Reszta, mimo sukcesów, musi zadowolić się następnymi numerkami. Tworzy to taki pozorny, nic nie mający wspólnego z rzeczywistością, porządek. To ważne dla pracy nad rozwojem własnego stylu liderskiego. Los lub nasza decyzja, może rzucić nas w różne miejsca w organizacji. Możesz być właścicielem firmy, członkiem zarządu, szefem projektów albo zewnętrznym konsultantem. Więcej, ta sama osoba może występować w różnych rolach. Jeżeli z jakiegoś powodu weźmie odpowiedzialność za zmianę, będzie umiała wspierać partnerów (podwładnych, równorzędnych albo szefów), podejmować przemyślane i oparte na zdrowym procesie emocjonalnym decyzje – będzie liderem. Będzie liderem, który więcej niż inni widzi, ma szerszą perspektywę. Albo liderem inicjującym proces uczenia się. Albo „tym na przedzie”. Albo świetnym facylitatorem, moderatorem, trenerem, coachem. Niezależnie od roli, ma być tym, który zapewni, że zmiana się wydarzy. Nie musi koniecznie stać na jej czele. Musi za to umieć słuchać, być elastyczny, brać odpowiedzialność za to, że coś się zadzieje.