Energia lidera: kluczowe aspekty skutecznego zarządzania

Wywiad z Maciejem Baryłką o kluczowych obszarach, mających istotny wpływ na skuteczność, satysfakcję oraz efektywne gospodarowanie energią lidera.

Monika Kozłowska: Pracujesz z przedstawicielami środowiska biznesowego. Z jakimi wyzwaniami mierzą się obecnie liderzy? 

Maciej Baryłka: W moim poczuciu to, co jest najbardziej frustrujące, to wykonywanie działań, które nie przynosi efektów. Drugim takim wyzwaniem w kontekście utraty energii jest działanie, które nie ma pokrycia w sensie. Czyli w sytuacji, gdy cel goni cel, który może być nawet „SMART-ny”, poukładany, a organizacja czy zespół mogą go realizować, ale te działania nie mają sensu.  

Wtedy pojawia się potrzeba rozwiązania problemu i najczęściej odbywa się to według jednego z trzech scenariuszy. Albo ktoś przychodzi i mówi: „Hej, zmotywuj mi ludzi, zrób tak, żeby im się chciało”. Albo pyta: „Co robimy nie tak, że nam to nie wychodzi?”, czyli upatruje winę w sobie. Albo zastanawia się, dlaczego to wszystko jest bez sensu, czyli upatruje winę w otoczeniu. Wszystkie te drogi są mało konstruktywne, ponieważ wiodą do rozwiązań, które są leczeniem objawów, a to jest mało efektywne. Jeżeli natomiast lider/liderka zajmą się diagnozą sytuacji, adekwatnie, rzetelnie popatrzą i zobaczą przyczynę, a nie sam skutek, jest szansa, że będzie to miało jakiś pozytywny wydźwięk w przyszłości i że zakończy się sukcesem. Jeżeli taka osoba jest w kontakcie ze sobą, to ma zdolność analizy tej sytuacji, ewaluacji i konstruktywnego konfrontowania się z sytuacją czy z osobami, a dzięki temu znajdowania rozwiązań, które mają wymiar nie pozorny, a profilaktyczny, czyli trafiają w sedno. 

M. K.: A tym samym nie wydatkuje swojej energii na próżno.

M. B.: Według mnie kluczem do poszukiwania swojej odnawialnej energii jest działanie z sensem, zdolność do konfrontowania się z trudnymi sytuacjami, do ewaluacji. Pracując z wieloma liderkami/liderami obserwuję, że osoby, które mają zdolność zaciekawienia się, spojrzenia na dane zagadnienia z innej perspektywy, z poziomu obserwatorów lub systemu, bardziej strategicznie, adekwatnie, spójnie – te osoby funkcjonują lepiej. Nie wydatkują swojej energii bezużytecznie, tam gdzie nie trzeba, tylko znajdują tak zwany punkt przyłożenia. W fizyce określamy to jako taki punkt, w którym najmniejszy wydatek energetyczny przynosi największe rezultaty. 

Jeśli dodatkowo znajdę takie działania, które mają sens dla mnie i dla organizacji, to mogę się w nie angażować z zapałem, bo mam przekonanie, że to, co robię, jest słuszne. Jeżeli natomiast angażuję się w coś, co nie jest słuszne, co nie jest spójne z moimi wartościami albo z poczuciem sensu, to jest to zabójstwo, jeśli chodzi o pracę z moją energią. 

M. K.: Dużo mówisz o poczuciu sensu w pracy i ciekawi mnie, co według Ciebie sprawia, że mamy to poczucie albo go nam brakuje?

M. B.: Bardzo chętnie na to odpowiem, bo w moim odczuciu to nie jest „SMART-ne” ułożenie sobie jakiegoś celu, który będzie ambitny i realny, tylko taki, który jakoś nas porywa. Taki, który sprawia, że jest on dla nas interesujący, atrakcyjny, bo w niego wierzymy, bo chcemy wierzyć w lepsze jutro, bo uważamy, że jest wart tego, żeby go realizować. Jeżeli wierzymy w cel i jest on spójny z naszymi wartościami, to wtedy możemy więcej. Jeżeli natomiast w ten cel nie wierzymy albo on nie jest spójny z naszymi wartościami, to go bojkotujemy, sabotujemy. Więc ten sens odzwierciedla dla mnie takie składowe jak jakaś atrakcyjność, poczucie wiary, że to jest ważne, kontakt z wartościami. Myślę, że w swoim życiu podejmowałem jakieś decyzje, które wydawały się czasem bezsensowne, ale było tam coś z obszaru marzeń. I tu upatrywałbym genezy sensu. Marzenia mają to do siebie, że są obarczone większym ryzykiem, błędem. Ale jeżeli zaczynamy je urealniać, to stają się coraz bardziej sensowne, czyli przynoszące nam jakąś korzyść z tego, że je wykonamy, że staną się realne. Jeżeli są tylko marzeniami, ale bez pokrycia, to to może być frustrujące doświadczenie. Myślę, że sens jest jakimś wyznacznikiem, kompasem do działań, do angażowania swojej energii. Jeżeli ktoś ją trwoni, to może poszukiwać bardzo dużo inspiracji, ale być trochę w takiej niedojrzałości, jak osoba, która skacze z jednej aktywności w drugą, bo przynosi jej to dużo energii. Niemniej jednak ta energia jest nieproduktywna, bo jest nieukierunkowana, skoncentrowana na doświadczaniu, a nie na sensie tego doświadczania.

M. K.: Powiedziałeś, że sens jest kompasem wskazującym w co angażować swoją energię. A co jeśli jako lider/liderka nie czujemy sensu swoich działań lub są one nieefektywne i nas drenują?

M. B.: Najczęściej jest tak, że lider/liderka, realizuje jakieś działania, chociaż nie czuje sensu, ale nic z tym nie robi, bo nie ma kontaktu ze sobą albo się boi, albo nie wie, że może o tym rozmawiać lub nie ma kompetencji, żeby uruchamiać dialog na poziomie organizacji. Wtedy jest w przekonaniu, że nie ma wpływu. Wygodnie jest mówić, że nie ma się na coś wpływu. Można się też odciąć od różnych rzeczy, mówiąc: ja tylko na to mam wpływ, a na tamto już nie. To może być jakimś orężem, tarczą, kiedy mogę spojrzeć i powiedzieć: mogę mieć na to wpływ, ale zbyt dużo to mnie kosztuje energii. I w tym wszystkim, z mojej perspektywy, jest kluczowa decyzja, czy np. wstanę rano trenować sport, czy powiem: mogę biegać, ale nie będę biegał, nie będę brał z tego energii, będę leżał w łóżku. Ale jeżeli wstanę rano i mam nawyk, to będę biegał. Covey pięknie o tym opowiada, że to, co nas zmienia, to pewne nawyki, dzięki którym przestajemy tak bardzo myśleć i starać się coś zrobić, bo mamy nawyk, np. codziennego wstawania i biegania. Wtedy ten nawyk nam pomaga w realizacji celów, wyrażaniu się, ale też i w stawaniu się tym, kim chcemy być. Nasz mózg wtedy uruchamia pewne automatyzmy i dużo łatwiej jest coś zrobić już z nawyku. I teraz jest taki lider/liderka, który/a np. nie ma kontaktu ze sobą albo ma kontakt z tym, że jest mu/jej źle, ale niekoniecznie to integruje z działaniem. To ma, mówiąc kolokwialnie, przechlapane, bo w związku z tym będzie bardzo w kontakcie z tym, co przeżywa, ale właściwie nic z tym nie będzie robić. Jeżeli ma kontakt z tym, co przeżywa, a następnie integruje to z tym, co chce z tym zrobić, to zaczyna konstruować w sobie pewne nawyki codziennego działania. Innymi słowy, ta jego/jej motywacja może powstawać stąd, że zaczyna coś robić i jest w ruchu. Jeżeli nie jest w ruchu, a w stagnacji, to skąd ma czerpać energię? Dopiero bycie w ruchu powoduje, że ktoś bardziej poznaje, co chce, a czego nie chce. I oczywiście czasem jest potrzebne przystaniecie po to, żeby wiedzieć, czy w dobrą stronę biegnę. Kłopot polega na tym, że ktoś może się zatracić albo w bieganiu, albo w staniu, albo w leżeniu. Ten kontakt ze sobą rozumiem jako taki proces, w którym jestem w ewaluacji siebie. Czy to, co robię służy mi i otoczeniu, czy to jest nawykowe, czy ja nie zastępuję sobie tym działaniem innego działania. Jeśli mam gotowość zadać sobie te pytania i zaczynam je zadawać, ale nie kompulsywnie, tylko profilaktycznie od czasu do czasu, to staje się to w równowadze i działam w pewnej lekkości. Dużo łatwiej jest wtedy poszukać sobie nowych źródeł energii, które mnie mobilizują, bo jestem w ruchu, w eksploracji, a nie w stagnacji.

M. K.: Rozumiem, że lider przede wszystkim powinien być w kontakcie ze sobą, a przynajmniej starać się do tego kontaktu dojść, czyli z jednej strony zatrzymywać się, ale z drugiej strony próbować nowych rzeczy, doświadczać, żeby badać, co mu służy, a co nie. I to może być źródłem jego energii.

M. B.: Samoświadomość. Bo jeżeli jestem samoświadomy, to wtedy trafnie mogę podejmować decyzje w zgodzie ze sobą, a nie realizować jakieś działania, które nie są moje, a potem frustrować się tym, że wykonałem coś, pod czym się nie podpisuję. Osoby, które wykonują działania wbrew sobie są w wypaleniu, zmęczeniu. Jeśli natomiast ktoś świadomie się decyduje, że idzie w tę stronę albo rozmawia o tym, to jest w dialogu, w relacji, a w związku z tym nie traci energii na to, żeby się zmuszać. I on włożył w to energię na początku, żeby się zakontraktować, zweryfikować, coś ustalić, a w związku z tym dużo łatwiej będzie mu realizować jakieś działanie, bo nie działa z oporem i z oporu.

M. K.: Znalazł punkt podparcia ? Jak można się tego nauczyć?

M. B.: Można na przykład wybrać dowolny program rozwojowy, który sprawi, że dana osoba poczuje się mocniejsza, że będzie miała poczucie kontaktu ze swoim sukcesem, mocną stroną. Jeżeli ktoś idzie na studia, ale tam doświadczy, czego nikomu nie życzę, traumy edukacyjnej w postaci dociskania, rozliczania, a nie wzmacniania kompetencji, to ten proces edukacyjny będzie bardzo siermiężny i trudny. Jeżeli trafi do takiej organizacji albo takiego programu, w którym bardzo się koncentrują na uczeniu w działaniu, w doświadczeniu, który jest oparty na mocnych stronach, na odkrywaniu, na wzmacnianiu, to w związku z tym taka osoba doświadczy pewnej lekkości w procesie uczenia. Tak pracujemy w Psychologicznej Akademii Lidera, w Szkole Coachów, w Szkole Trenerów, w psychologicznym Kursie Pracy Procesowej. To jest coś, w czym jesteśmy osadzeni, ze względu na pewne filary pracy metody TROP. Ale na rynku na przykład Alice i David Kolbowie bardzo pięknie opowiadają o uczeniu się w działaniu i przez doświadczenie. I ważne jest dla mnie to, żeby sprawdzić sobie, czy takie doświadczenie edukacyjne będzie mnie wzmacniało, czy osłabiało. To jest dla mnie kluczem. Niezależnie od tego, gdzie trafię, jeżeli po takim doświadczeniu edukacyjnym czuję się słabszy, to jest to sygnał, żeby stamtąd uciekać. Jeżeli to mnie wzmacnia, to znaczy, że trafiłem do środowiska, które działa na mnie wspierająco, a nie toksycznie. I teraz to odnawialne źródło energii to jest dla mnie taka sytuacja, z której wychodzę wzmocniony, a nie stłamszony, w której się nie muszę mocować, ale czuję, że razem jest nam łatwiej. Bo czuję się wspierany, bo czuję się zainspirowany życzliwie. Czyli mam takie warunki, w których czuję, że się rozwijam, rozkwitam, a nie zwijam. Najprościej bym to podsumował stwierdzeniem, które kiedyś usłyszałem od Doroty Szczepan-Jakubowskiej, a Dorota z kolei od jednego z kursantów i mi to zostało w głowie, że rozwój jest jak jajko. Jak je ogrzewamy, to powstaje życie, ale jak naciskamy, to jest jajecznica. I kluczem jest dla mnie, że jeżeli w procesie edukacyjnym ktoś czuje, że ma cieplarniane warunki, to może rozkwitać. Myślę, że te odnawialne źródła energii są też opowieścią o tym, że mam prawo szukać. Jeżeli daję sobie to prawo, to w związku z tym znajdę. Ale jeżeli robię sobie ciśnienie, że muszę znaleźć to moje źródło, które mnie napędza do działania, to sobie robię to ściskanie jajka, a nie ocieplanie takiego miejsca. W ogóle ciśnienie nie służy w żadnym procesie, czy to rozwojowym, czy jakimkolwiek innym, co najwyżej może nas na krótką metę doprowadzić do tego, że dowieziemy projekt. Jest czymś zdecydowanie niesprzyjającym odnawianiu energii, tylko jej drenowaniu. 

0 komentarzy

Call Now Button