Przychodząc na świat zupełnie nie wiemy, jaki scenariusz napisze nasze życie, ani też czego się po nim spodziewać. A życie, jak na nie przystało, szykuje szerokie spektrum niespodzianek. Wtłacza nas w trudne sytuacje, wymagające poświęceń i pracy w pocie czoła. Każe odgrywać wiele, często sprzecznych ról. Jesteśmy czyimś dzieckiem, uczniem, pracownikiem, kolegą, kochankiem, podwładnym, czasem szefem. Wszystkie kształtują naszą osobowość, wpływają na jakość zawieranych relacji i światopogląd. Wszystkie mają niebagatelne znaczenie w zależności od momentu, w którym przychodzi nam je pełnić. Z punktu widzenia biznesowego, najważniejsza jest jednak rola szefa, kierownika, menedżera, czy jak kto woli – przełożonego.

To właśnie w momencie długo wyczekiwanego awansu, stajemy się odpowiedzialni już nie tylko za siebie, za firmę i jej wyniki, ale przede wszystkim za innych ludzi, pracowników nam podlegających. Do tej pory to my wykonywaliśmy polecania, rozliczaliśmy się z pracy, żywiąc często silne uczucie niepokoju względem przełożonego. Nagle sytuacja uległa zmianie, stoimy po drugiej stronie. To nam się przyglądają, oceniają nasze posunięcia, uważnie deszyfrują nasze „prawdziwe” intencje, poglądy, emocje…

Przygotowując się do roli szefa, warto sobie zadać pytanie, z jakim szefem sam chciałbym pracować (to jedna z większych przysług, jakie można uczynić względem przyszłych współpracowników). Podobnie cenna jest świadomość, że autorytet wynikający wyłącznie z roli ma charakter  jedynie formalny, wiąże się z rodzajem zajmowanej pozycji, jest do niej niejako przypisany. Niewiele ma jednak wspólnego z autorytetem realnym, wyrosłym na fundamencie dialogu, próby zrozumienia i doceniania pracowników. A to właśnie ten ostatni porusza serca i rozumy pracowników motywując do pracy, innowacyjności, przezwyciężania barier.

Niestety dla rozwoju biznesu, większość menedżerów jest wciąż osadzonych w tak bardzo biurokratycznych formach zarządzania, że zapomina o jakże prostej prawdzie: „rzeczami można zarządzać, ludziom trzeba przewodzić”. A szkoda, bo tylko takie podejście jest w stanie wyzwolić tkwiące w ludziach potencjały: kreatywności, zaangażowania, lojalności, czy też samodoskonalenia. Jedną z najciekawszych definicji przywództwa popełnił Stephen Covey:

„Mówiąc prosto – na poziomie najbardziej podstawowym i praktycznym –przywództwo polega na komunikowaniu ludziom ich wartości i potencjału tak wyraźnie, że sami zaczynają je w sobie dostrzegać. Zastanów się nad tą definicją. Czy nie jest to istota tego rodzaju przywództwa, które pozwala wywierać wpływ i naprawdę trwa? Komunikowanie innym ich wartości i potencjału tak wyraźnie, przekonująco i konsekwentnie, że zaczynają naprawdę je w sobie dostrzegać, uruchamia proces widzenia, działania i stawania się.”

Stephen R. Covey „8 nawyk. Od efektywności do wielkości i odkrycia własnego głosu”

Niedawno rozmawiałem towarzysko z przyjacielem, który wyemigrował do Stanów kilkanaście lat temu. Pracuje teraz w dużej korporacji, zajmuje się systemami komputerowymi.- Co porabiasz – pyta. Opowiadam mu o naszej pracy dla biznesu, szkoleniach uczących współpracy i wzajemnego szacunku, coachingach rozwijających przywództwo, wspieraniu firm w budowaniu kultury organizacyjnej etc. A on na to:- Ciekawe rzeczy w Polsce teraz robicie. Trochę zbaraniałem. Mówię – Wiesz, większość inspiracji płynie od Was! To w amerykańskich książkach wyczytujemy różne, czasem zupełnie niesamowite koncepcje. To w nich opowiadają, jakie postępowe programy rozwojowe można wdrażać w firmach!- To ciekawe – mówi – W naszej firmie (a to duży koncern) z niczym takim się nie zetknąłem. Nie słyszałem też  o czymś podobnym od znajomych.

Po tych słowach nieco się zreflektowałem. Przypomniałem sobie, co o firmach amerykańskich piszą ci mądrzy, światli mistrzowie zmiany.

„Wielu dużym firmom dramatycznie przydała by się „biznesowa głasnost” – zachęta do wolności opinii. Pod gładką powierzchnią męskiego koleżeństwa i przejawów równości (przynajmniej w Stanach) wciąż żywa jest mentalność bwana czy sahib. Skaza kolonializmu w życiu przedsiębiorstw jest jednak o wiele rozleglejsza. Biurokracja jest w rzeczywistości swego rodzaju imperializmem, zarządzającym różnymi ukrytymi „koloniami” firmy. Kolonie te stanowią niezliczone nieoficjalne, utajone lub wręcz podziemne grupy, które osiągają swoje cele w dowolnej dużej firmie wbrew formalnej organizacji. Każda z tych grup posiada niepowtarzalną, unikatową wiedzę, zorganizowaną poza formalną strukturą (…) Każda z tych kolonii ma własne przywództwo, własny system komunikacji i własną, nieformalna strukturę władzy, z rzadka pokrywającą się z oficjalnym systemem hierarchii. Walka o odbudowę gospodarki na froncie postbiurokratycznym jest po części walką o dekolonizację gospodarki – o uwolnienie tych tajnych ugrupowań. Prawdę powiedziawszy, kluczowym problemem, który stoi dziś przed wszystkimi wielkimi przedsiębiorstwami, jest konieczność odnalezienia sposobu na uwolnienie wybuchowej, innowacyjnej energii tych ukrytych kolonii.”

Alvin Toffler „Zmiana władzy”

Nie brzmi to jakoś dziwnie znajomo? W moim odczuciu nawet bardzo. Mam wrażenie, że nasza codzienna rzeczywistość znacznie nie odbiega od powyższego opisu. Prawdą jest, że jest u nas zdecydowanie więcej małych firm, ale zmagają się one z identycznymi problemami. Zarówno Wewnętrznymi (postrzeganie roli szefa jako pana i władcy) jak i zewnętrznymi (biurokracja, korupcja).

Zawołanie „klient nasz pan” w realnej codzienności przekształca się w karykaturę „lider nasz pan”. Nawyki emocjonalne, wyryte głęboko w duszy wzorce zachowania determinują relacje międzyludzkie, utrwalają nieetyczną i biznesowo nieefektywną „mentalność bałwana”. Utrzymywanie modelu, w którym władza, dominacja, hierarchia jest podstawową determinantą relacji międzyludzkich, jest dla wielu menadżerów ważniejsze od uwolnienia potencjałów pracowników, dzięki którym firma mogłaby szybciej się rozwijać i lepiej zarabiać. Esencję tego zjawiska w swoich rozważania zawarł Erich Fromm:

„Podstawową kwestią jest rozróżnienie posiadania autorytetu i bycia autorytetem. Niemalże każdy z nas, przynajmniej w pewnych okresach swego życia, występuje w roli autorytetu.(…) Zrozumienie dwu modi autorytetu możliwe jest dopiero wtedy, gdy zdamy sobie sprawę, iż pojęcie to ma dosyć szeroki zakres, w którym dają się wyróżnić dwa odmienne znaczenia – autorytet może być bowiem „racjonalny” bądź „irracjonalny”. Autorytet racjonalny opiera się na kompetencji i sprzyja rozwojowi zależnej od niego osoby. Autorytet irracjonalny ufundowany jest we władzy, jego zaś celem jest eksploatacja podporządkowanych osób.”

Erich Fromm „Być, czy mieć”

Kurczowe trzymanie się formuły „autorytetu irracjonalnego” najczęściej wynika z poczucia niskiej wartości. To brzmi paradoksalnie, ale osoby władcze, dominujące, narzucające w głębi przeżywają niepokój, niepewność oraz dysonans odnośnie oceny własnej osoby. W bezpośredniej pracy coachingowej często muszę przekroczyć chęć „zawalczenia”, „mierzenia się” z twardymi i deprecjonującymi wszystkich dookoła władcami. Muszę spojrzeć na te same osoby jako na ludzi pełnych potencjałów i mocnych stron, a mimo to prawie całkowicie nieprzygotowanych do radzenia sobie z emocjami. Dopiero podjęcie przez nich wewnętrznej pracy nad samoświadomością i przeorganizowaniem nawyków powoduje odblokowanie rozwoju, a na terenie firmy tworzy warunki do budowania nowego typu kultury organizacyjnej. Kultury opartej na tych samych liderach, ale potrafiących podejmować się roli autorytetu racjonalnego. Ile waży zatem autorytet w biznesie? Odpowiadając krótko – jest nie do przecenienia. Może zaważyć na jego przyszłości, wpłynąć na rozwój wyznaczając nowe trendy lub całkowicie wyprowadzić go na manowce. Wybór w rękach jego kreatora. Przywództwo wraz z towarzyszącym mu autorytetem, to zdecydowanie coś więcej niż tylko proste wydawanie poleceń, w oczekiwaniu na ich wykonanie. To szereg obszernych, wymagających wielu lat pracy i kolekcjonowania doświadczeń – kompetencji, ale także określonych predyspozycji osobowościowych. Nie każdy rodzi się przywódcą i nie każdego można pełnienia tej roli nauczyć. Na szczęście jest takich ludzi dostatecznie wielu.

Być liderem znaczy inspirować ludzi, zachęcając do odkrywania dotąd nieznanych dróg rozwiązań, to także motywować, dostarczać wizji, kiedy trzeba wspierać radą, a czasem umiejętnie przywrócić pracownika do pionu.

To w końcu wytwarzać relacje oparte mimo wszystko na tak dziś jeszcze niepopularnych emocjach. Kiedy zaś lider dostrzega deficyty emocjonalne u swoich podwładnych powinien umiejętnie modelować odpowiednie sposoby postępowania, tak by swoim zachowaniem wskazywać możliwe kierunki działań. Brzmi jak misja niewykonalna, a to raptem niewielka część obowiązków lidera na każdym szczeblu. Można by podsumować mało optymistyczną frazą typu „nie łatwo być liderem”, ale czy ktokolwiek mówił, że będzie łatwo?