Zaczęło się niewinnie (czyli o programach szkoleniowych) - Grupa Trop

Zaczęło się niewinnie.

Pewna nieduża, lecz bardzo prężna firma (150 osób), powiedzmy Anonimex, z branży hi-tech, zgłosiła się do nas, czyli Pracowni TROP, z prośbą o przeprowadzenie szkolenia z zakresu obsługi klienta. Dyrektora Anonimexu zaniepokoił fakt, że w ciągu ostatnich dwóch miesięcy klienci kilkakrotnie skarżyli się u niego na nieuprzejmych pracowników i prosili o zmianę osoby prowadzącej ich sprawy. Zdarzyło się nawet, że zrezygnowali z usług Anonimexu, choć jego oferta była bardzo atrakcyjna.

Prawdę mówiąc, Anonimex był zdecydowanym liderem w swojej wąskiej dziedzinie. Wyrósł na pomyśle, pracowitości i przenikliwości pary założycieli. Poczynili oni prekursorskie badania, które pozwoliły im zająć niszę rynkową. Wystarczyły im 3 lata, aby obrosnąć w piękne biuro (typu open space, oczywiście), 15 dyrektorów i środowisko wiernych klientów. Pracownicy firmy byli młodzi, inteligentni, ostrzy. Wielu z nich studiowało, co trudno sobie wyobrazić, biorąc pod uwagę fakt, że siedzieli w firmie ok. 12 godzin dziennie. W biurze unosił się dyskretny szmer rozmów przez telefon, wszyscy siedzieli przy swoich biurkach jak na wyspach z rzadka kontaktując się z kolegami.

Przygotowanie do szkolenia składało się z obserwacji (czy może raczej nasłuchu) rozmów z klientami przez telefon oraz bezpośrednich wywiadów z niektórymi pracownikami. Sama technika rozmów pozostawiała może nieco do życzenia, ale w firmie tej branży pewna niekonwencjonalność jest do przyjęcia. Problem wiązał się z dużym napięciem nerwowym towarzyszącym od jakiegoś czasu pracownikom, co powodowało, że trudne sytuacje z klientami stawały się problemami nie do przejścia. „I bez ich pretensji można dostać wariacji” – powiedział wnikliwie jeden z bardziej doświadczonych pracowników. Pojawiło się więc pytanie: od czego dostają wariacji? Póki co zorganizowaliśmy szkolenie z zakresu telefonicznej obsługi klienta. Poszło nieźle, choć nie bez zawirowań. Zawierało analizy różnych realnych sytuacji z kontaktu telefonicznego z klientami oraz sporo elementów związanych z radzeniem sobie z emocjami, antystresowych. I tu pojawił się problem. W szkoleniu uczestniczyło trzech menedżerów, którzy wręcz obśmiewali zgłaszane problemy natury emocjonalnej albo komentowali : „Wiedziałeś, gdzie idziesz do pracy”. Grali również z pewnym zapamiętaniem „moje lepsze”, przebijając historie pracowników swoimi historiami o bardzo przykrych kontaktach z klientami, przy których problemy pracowników wydawały się bułką z masłem. Z czasem obśmiewanie problemów stało się normą, co znacznie utrudniało uczenie się na warsztacie i dawało do myślenia o sytuacji menedżerów.

Wielka wersja małego zespołu

Szczera rozmowa z Dyrektorem Generalnym pozwoliła spojrzeć na sprawę głębiej. Normą firmy jest agresywna „ucieczka w przód”, zdobywanie nowego. Dzięki temu firma szybko rozrasta się i utrzymuje liderską pozycję. Ma to jednak swoją ciemną stronę – młodzi, ekspansywni, ale nie zawsze dojrzali społecznie pracownicy nie wytrzymują napięcia. Menedżerowie są w podobnej sytuacji. Bardziej związani są z produktem, niż z podległymi pracownikami. Wzajemne uczenie się ludzi od siebie jest utrudnione, nie mówiąc o wsparciu czy pracy zespołowej.

Postanowiliśmy sprawdzić tę wstępną diagnozę. Przeprowadziliśmy badania kompetencji menedżerskich na które składała się :

  • analiza 360 stopni – jest to badanie ankietowe, w którym menedżer, jego podwładni, przełożeni i współpracownicy określają poziom wykorzystania określonych kompetencji interpersonalnych np. umiejętność motywowania przez chwalenie, jasność wyrażanych oczekiwań, spójność wymagań z własnym zachowaniem, umiejętność i chęć do uczenia podwładnych itp.;
  • wywiad otwarty z każdym menedżerów.

Wyniki badań potwierdziły wstępną hipotezę. Jeśli idzie o styl zarządzania, firma stanowiła coś w rodzaju wielkiej wersji małego zespołu: dyrektor podejmował większość decyzji, menedżerowie koncentrowali się głównie na sprzedaży, a ich autorytet wynikał z faktu, że byli w tym efektywni. Struktura firmy była jasna, przejrzysta i opierała się na indywidualnej pracy. Zarówno pracownicy szeregowi, jak menedżerowie nie znali misji firmy ani jej strategii. Nie było ani systemu, ani tradycji, który sprzyjałby przekazywaniu doświadczeń i umiejętności pracownikom. Menedżerowie oceniali swoje umiejętności przywódcze znacznie wyżej niż ich podwładni. W szczególności dotyczyło to umiejętności motywowania pozafinansowego (np. chwalenia) oraz jasnego komunikowania oczekiwań, a także delegowania zadań i przekazywania własnych doświadczeń. Sami menedżerowie czuli się w większości wypaleni, przepracowani, wielu mówiło o niemożności pogodzenia pracy zawodowej z życiem osobistym. Było to niepokojące, gdyż średnia wieku menedżerów nie przekraczała 30 lat. Groziło też odchodzeniem doświadczonej kadry. Z drugiej strony prawie wszyscy byli ogromnie związani ze swoją firmą, była to dla wielu pierwsza praca, byli z niej dumni. I dobrze zarabiali. W Anonimexie panował mit pierwszych lat firmy – cudownego okresu pionierskiego, w którym wszyscy byli przyjaciółmi rzucającymi się wspólnie z motyką na słońce i zdobywającymi je. A więc było na czym oprzeć projekt zmian, było na czym budować.

Projekt zakładał przeprowadzenie cyklu szkoleń z zakresu umiejętności menedżerskich przygotowującego kadrę do kierowania zespołami. Spotkania dotyczyły prawidłowości występujących w toku rozwoju zespołu, umiejętności motywowania, efektywnego komunikowania się, mediacji i rozwiązywania konfliktów, a także kierowania firmą w okresie zmian. Drugi blok szkoleń dotyczył umiejętności bycia coachem oraz metod wprowadzania coachingu do firmy. Jednocześnie, we współpracy z konsultantem od zarządzania, opracowano projekt bardzo niewielkich, ale istotnych zmian strukturalnych. Polegały na wybraniu w dużych działach osób pełniących funkcje kierowników grup, a jednocześnie coachów, tak, że każdy pracownik mógł mieć swego opiekuna.

Premie zostały uzależnione od wyników pracy zespołów – ich efektywności oraz wykreowanych przez nich pomysłów dotyczących produktów i sprzedaży. Rola kierownika została nieco przedefiniowana – mniej zajmował się bezpośrednimi kontaktami z klientami, a bardziej doradzał członkom zespołu oraz organizował sytuacje, w których mogli oni wspólnie opracowywać plan działania. Wprowadzono zwyczaj 2-godzinnych zebrań raz w tygodniu, na których omawiano ciekawe „przypadki”, opracowywano strategię pracy zespołu. Wiele obowiązków kierownik mógł teraz delegować. Dotyczyło to np. organizacji większych projektów. Menedżerowie otrzymali możliwość korzystania z pomocy zewnętrznego konsultanta, do którego dzwonili w trudnych momentach. Jednocześnie ścisłe szefostwo firmy zorganizowało wyjazd, którego celem było przedstawienie planów strategicznych i przeprowadzenie sesji roboczych dotyczących operacjonalizacji tych zamierzeń. Pracowano nad nowym sformułowaniem misji firmy.

Co z tego wynikło?

Wiele osób poczuło „wiatr w żaglach”. Jednak trzech menedżerów odeszło – nie potrafili pracować w ten sposób z ludźmi, a w szczególności przeszkadzało im poczucie niepewności związanej z brakiem całkowitej kontroli. Nie radzili sobie z konfliktami wewnątrz zespołów. Odeszło też kilku bardzo dobrych specjalistów, którzy chcieli pozostać solistami. Rok wprowadzania zmian był dla firmy bardzo trudny. Było wielu przeciwników. Wyglądało na to, że może być to groźne dla pozycji firmy na rynku. Obecnie – po półtora roku – sytuacja już się ustabilizowała. Zaowocowała wypromowaniem nowego, bardzo dobrego produktu, wyższą oceną przyznawaną menedżerom przez podwładnych i większą satysfakcją z pracy – zarówno szefów, jak członków zespołów. Groźba odejść z pracy została zażegnana. W istotny sposób poprawiła się obsługa klienta. Można powiedzieć, że firma przeżywa „drugą młodość”. Było to jednak bolesne i otoczone wieloma nieporozumieniami doświadczenie. Udało się dzięki otwartości i odwadze szefostwa, wielopłaszczyznowości zmian, młodości kadry oraz silnie zakorzenionym w firmie micie „dawnych dobrych czasów”, do których powrót obiecywały przeprowadzane zmiany.