Artykuł Jacka Jakubowskiego o korzyściach i pułapkach wynikających z korzystania z pracy projektowej jako narzędzia w realizacji zadań firmowych.

Jeszcze niedawno „praca projektem” wydawała się panaceum na wszystko. Można zdiagnozować i dookreślić problem, postawić cele, dobrać odpowiednie metody i w rytm zaplanowanego harmonogramu doprowadzić do konkretnych efektów. Czystość, harmonia porządek. Coś, co wszelkiego rodzaju biurokracja lubi najbardziej.

Problem jest z… rzeczywistością. Ona jakoś tak sobie działa, że nie mieści się w schematach. Ona bezczelnie sobie płynie, zawraca, zaskakuje niespodzianymi zjawiskami, pokazuje drugie dno i rozbija nam świetnie przygotowane koncepcje. Nie lubimy, jak nam nasze wymyślone w pocie czoła konstrukty się nie sprawdzają. Naginamy wtedy rzeczywistość, porządkujemy fakty w sposób nam dogodny, odrzucamy to, co nie pasuje do naszego genialnego przecież pomysłu.

Sama w sobie koncepcja budowania projektu jest wielkim osiągnięciem. W fazie „przedprojektowej” firmy powoływały struktury, które trwały. Powstawały (i w wielu firmach powstają nadal) działy, departamenty, komórki i jednostki, które nabierały swojego znaczenia, kolorytu i wagi. Alwin Toffler w książce p.t. „Zmiana władzy” pisze „Każda biurokracja posiada dwa elementy, które można nazwać „norami” i „kanałami”. Z tego powodu władza (…) należy do dwojakiego rodzaju decydentów: specjalistów i kierowników. Wyspecjalizowany decydent czerpie władzę ze sprawowania kontroli nad informacja w norach. Kierownicy z kolei zyskują dostęp do władzy w drodze kontrolowania informacji wędrującej kanałami. To właśnie taki system władzy stanowi kręgosłup biurokracji, tak ostro dziś tępionej w wielkich przedsiębiorstwach na całym świecie”. W dalszym ciągu wywodzi, jak to głównym celem pracy dziesiątków ludzi jest utrzymanie swojej pozycji, zdobywanie dla swoich „nor” jak największego budżetu, co może nijak się mieć do celów istnienia firmy.

Jednym ze sposobów poradzenia sobie z tą sytuacją było (i jest nadal) koncepcja pracy projektami. Otóż buduje się coś, co z założenia ma trwać tylko pewien okres czasu. Ma mieć wyraźnie zarysowane cele, doprowadzić do jakiegoś pożądanego stanu, a zespół osób ma działać pewien czas i potem się rozwiązać. Gwarantuje to większą elastyczność, prostą ewaluację (jest efekt, czy go nie ma).

W firmach pracujących projektami jest lepiej, co nie oznacza, że przekorna rzeczywistość nie dostarcza nam dalszych niespodzianek.

Po pierwsze trzeba zbudować inną kulturę, niż w firmie biurokratycznie zarządzanej. Każdemu kierownikowi stałego zespołu konieczność pracy na rzecz różnych projektów będzie przeszkadzała. Czasem w pracy, a czasem w „pełnieniu funkcji” i rozkoszowaniu się swoją władzą. No bo co to znaczy, że „mój” pracownik zostaje oddelegowany gdzieś i ja go nie mam!

Po drugie budować trzeba „metaprojekty”, w ramach których skoordynować trzeba masę zadań i procesów wynikających w różnych projektów. Pani Zosia z księgowości musi wiedzieć, czy robić potrzebne w projekcie 8 zestawienie kosztów, czy przygotować raport dla projektu nr 6. I co jest aktualnie ważniejsze. W innym wypadku zajmie się realizacją polecenia osoby wiceprezesa, mimo, że ważniejsze byłoby dla firmy zajęcie się pracą na rzecz projektu prowadzonego przez niższego w hierarchii specjalistę.

I po trzecie trzeba pamiętać, że projekt jest narzędziem dobrym, ale nie doskonałym. Jednym ze schematów przeniesionych ze „starych czasów” jest przekonanie o logicznym ciągu zdarzeń doprowadzających do skutecznego uzyskania jakiegoś efektu. Trzeba zrozumieć (zdiagnozować, przygotować bazę i procedury), potem postawić cele, dobrać metody i zrobić. Potem, po zrobieniu, przeanalizować i wysnuć nowe wnioski.

Problem w tym, że wobec szybkości nurtu zmiany, a także wobec ogromu dostępnej wiedzy cały ten proces traci czasem swoją rację istnienia. Otóż kiedy coś diagnozujesz, to już działasz (szatkujesz wiedzę, przekształcasz rzeczywistość). Kiedy formułujesz cele, możesz odciąć ileś możliwości. Możesz stworzyć „buldożer”, który sunie prostą drogą niszcząc, łamiąc nadarzające się okazje, niezauważając tworzących się lub możliwych do odkrycia nowych możliwości. Przez samo sformułowanie, użycie jakiegoś języka, odcinasz ileś prawdy. To samo dotyczy „czasu działania”. W tym właśnie czasie, robiąc coś, wykonując, jednocześnie… uczysz się, ponownie diagnozujesz, dostrzegasz niezauważone wcześnie aspekty.

Najmocniej widać to w mocno zbiurokratyzowanych projektach finansowanych ze środków Unii Europejskiej. Zaplanujesz budowę drogi wg najlepszych znanych ci zasad, a po roku (kiedy po skomplikowanych procedurach dostaniesz na to pieniądze) okaże się, że realizujesz to przestarzałą technologią, bo w międzyczasie opracowano lepsze, tańsze, trwalsze etc. Ale ty jesteś już „więźniem” twoich własnych pomysłów zakonserwowanych w projekt.

Jak mawia ludowe przysłowie, „lepszy rydz niż nic”. Lepiej zrozumieć i udoskonalać pracę projektem, niż budować nieefektywne „struktury”. A może w najbliższym czasie ktoś wymyśli coś jeszcze lepszego?