Niekwestionowaną już prawdą w dziedzinie zarządzania jest konieczność permanentnego uczenia się. Jest to podstawowa odpowiedź na ciągłą zmianę, na nowe technologie, nowy sposób zarządzania, konieczność uzyskiwania coraz większej elastyczności w działaniu. Jak w każdej działalności, także i w tej konieczny jest jakiś porządek. Trzeba po prostu ułożyć strategię szkoleniową.

Strategia ta powinna wynikać ze strategii całej firmy. Właściwie powinna być jej immanentną częścią. Trzeba postawić sobie podstawowe pytania. Jakie wyzwania, możliwości i zagrożenia stoją przed firmą? Z jakimi problemami zmaga się teraz, a jakie widać już na horyzoncie? Jakie kompetencje będą musieli mieć pracownicy za dwa, albo cztery lata? W oparciu o odpowiedzi można tworzyć systemy działań, które mają doprowadzić do rzeczywistych efektów.

W dojrzałych organizacjach tworzy się taki właśnie system działań oparty na ciągłym diagnozowaniu potrzeb, stawianiu realnych celów i dobieraniu do tego metod. Kluczowym pracownikom warto dofinansowywać różnego typu kursy, podyplomowe studia, studyjne wyjazdy zagraniczne. Jednocześnie ważne jest organizowanie warsztatowych, wyjazdowych szkoleń wewnętrznych – oprócz walorów edukacyjnych dają też okazję do integracji, a często rodzą się na nich kreatywne pomysły będące zalążkiem ważnych projektów. Uzupełnieniem tych szkoleń mogą być krótkie, robocze seminaria. Warto też przygotować szczególnie do tego predestynowane osoby do roli coacha – indywidualnego „opiekuna” mogącego szkolenie wpleść w naturalny rytm pracy. Wszystko to uzupełnić można e-learningiem – daniem możliwości uczenia się w oparciu o Internet (lub intranet).

Ze szkoleniami jest jednak jeden problem. Chodzi o ich jakość. Niestety w Polsce obciążeni jesteśmy schematami oświaty. Szkoła i wyższe uczelnie przyzwyczaiły nas do tego, że istnieje jakiś zasób informacji, którego musimy się nauczyć. Jak go „opanujemy”, mamy wiedzę. W nowoczesnym świecie (gospodarce, kulturze, edukacji, ekologii) koniecznością staje się proces wiedzy. W procesie wiedzy (uczenia się, przypominania sobie, smakowania, innowacyjnego łączenia znanych i nowych elementów) można „aktywnie być”, albo kostnieć, być elastycznym albo „schemacieć”, rozwijać się albo bronić przed zmianą. Trzeba ciągle stawiać pytania, „dialogować”, kwestionować.

Trzeba pracować w grupie i razem z innymi dokonywać synergicznych odkryć. Nikt samotnie nie jest w stanie objąć rozumem, a nawet sercem (choć ono pojemniejsze) ogromu procesu wiedzy, który „się dzieje”. I nie chodzi tu o całą wiedzę (tę może mieć tylko Bóg). Chodzi tu o wiedzę potrzebną do konkretnego zadania, dzieła, a także bytu społecznego (np. organizacji).

Takie uczenie nie jest proste. Peter M. Senge w książce „Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się” pisze:

„Nie jest przypadkiem, że większość organizacji kiepsko się uczy. Metody, jakimi są one tworzone i zarządzane, sposób, w jaki jest definiowana ludzka praca oraz, co najważniejsze, sposób, w jaki uczy się nas myślenia i współpracy (nie tylko w organizacjach, ale w ogóle), są źródłami głębokiego upośledzenia w uczeniu się. To upośledzenie trawa pomimo największych wysiłków inteligentnych, zaangażowanych ludzi. Często im bardziej starają się oni rozwiązać problemy, tym wyniki są gorsze. Uczenie się, jeśli w ogóle ma miejsce, następuje jakby na przekór temu upośledzeniu, które do pewnego stopnia jest cechą wszystkich organizacji.”

Procesu rozwijania wiedzy nie można opierać tylko na szkoleniach, studiach i innych tego typu formach. Ono musi stać się codziennością, którą od czasu do czasu wspieramy specjalnymi formami. Warsztat, seminarium, konferencja to formy uzupełniania, wzmacniania codziennej aktywności poznawczej.

Uczenie się bywa bolesne, czasem żmudne, wyczerpujące. Może być radosne, fascynujące, niosące poczucie głębokiego spełnienia i satysfakcji. Jego bazą są osobiste postawy (otwartość, ciekawość, wewnętrzna uczciwość w dociekaniu prawdy) i życzliwe, osobowe relacje z ludźmi, pozwalające na rzeczywisty dialog i współpracę. Powinno być strategicznie zaplanowane, a jednocześnie odbywać się skokowo, nieregularnie, zaskakując często „podmiot uczący się”.

Wiele szkoleń polega na podawaniu uczestnikom informacji (najczęściej w formie długotrwałych wykładów, osładzanych komputerowymi prezentacjami). Uczestnicy, weterani edukacji używają swoich wypróbowanych technik, żeby jakoś szkolenie przetrwać, przetrzymać. Patrzą szklanymi oczami na tokujących wykładowców i … odpływają w myślach w ciekawsze regiony. Jeszcze gorzej mają ci, którzy zabawę te wezmą na serio. Napracują się nad zapamiętywaniem mądrze brzmiących sformułowań, by potem, w realnej rzeczywistości, stwierdzić, że do niczego nie są przygotowani.

Takie szkolenia to pieniądze wyrzucone w błoto. Wielu decydentów wyciąga z tego wnioski, że lepiej w ogóle nie bawić się w to, bo i tak efektu żadnego nie widać. To jednak trochę tak, jakbyśmy wzięli zepsuty, marny samochód i na jego podstawie oceniali motoryzację.

Szkolenia muszą być oparte na metodach aktywnych, tworzyć uczestnikom okazję do zastanawiania się, dzielenia własnymi przemyśleniami, trenowania nowych umiejętności. To uczestnicy powinni móc stawiać sobie cele, brać odpowiedzialność za swój rozwój. Profesjonalnie przygotowanie trenerzy potrafią „tworzyć przestrzeń”, aktywizować, stymulować, budować dialog, dzięki któremu uczestnicy mogą się uczyć.

Tak prowadzone szkolenia ułożone w logiczne ciągi, oparte na wymienionych powyżej różnorodnych formach pracy, zanurzone w przyjaznej kulturze wsparcia dają tak wymierne efekty, że znikają wątpliwości dotyczące wydatkowanych na to środków. To się po prostu opłaca!

Pytaniem jednak pozostaje, jak wprowadzić taki system do biznesu. Okazuje się, że sama teoria nie wystarcza, a praktyka wcale nie jest taka prosta i tak od razu. Korporacje mają coraz więcej ciekawych pomysłów na rozwój. Same w sobie koncepcje te brzmią pięknie. „Nauczmy naszych menedżerów świadomego przywództwa, opartego na budowaniu partnerskich relacji i wyzwalaniu innowacyjności”, „zdiagnozujmy talenty i stwórzmy warunki do ich rozwoju”, „zbudujmy organizację uczącą się, opartą na komunikacji i uczeniu się od siebie nawzajem”. Aż człowiekowi chciałoby się pracować w takim miejscu.

Z drugiej strony szerzy się obraz ponurej, pełnej intryg społeczności korporacyjnej. Pracownicy mówią o wewnętrznej polityce szefów zainteresowanych układami, a nie efektywnością, martwotą pozornie obiektywnego systemu ocen pracowniczych, pobożnymi życzeniami w postaci dumnie wiszących na ścianie GŁOWNYCH WARTOŚCI FIRMY nie przekładanych na zachowania w codziennych relacjach.

Pięknie ujął to Peter M. Senge w kultowej już książce p.t „Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się” (Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998)

„Zaczynający pracę w biznesie bystrzy, dobrze wykształceni ludzie są pełni energii i pragnienia dokonywania zmian. Około trzydziestki nieliczni z nich szybko wspinają się po kolejnych szczeblach kariery, a pozostali po prostu tkwią w firmie, interesując się jedynie tym, co będą robić podczas weekendu. Gdzieś się ulatnia ich zaangażowanie, poczucie misji i zapał, z którymi zaczynali swoje kariery. Organizacja otrzymuje bardzo niewiele z ich energii, prawie nic z ich ducha.”

Często spotykam się z bardzo podobną relacją w czasie coachingu:

„Jestem w fatalnym wieku. Mam 35 lat. W mojej korporacji nazywają nas „smuga cienia”. Jeszcze młodzi, już menadżerowie, powinniśmy być zadowoleni z niezłych pensji, w miarę spokojnej pracy. Ale zapału brakuje. Tyle razy brałem udział w ciekawych projektach, które kończyły się niczym, angażowałem się w jakieś „innowacyjne działania”, które okazywały się kolejną zagrywką któregoś z Ważnych… Czasami zadaję sobie pytanie, ile jeszcze wytrzymam w tym mieleniu dnia codziennego.”

To bardzo smutna konstatacja. Wydawało by się, że w dobie cywilizacji wiedzy, kiedy zidentyfikowany, zaangażowany pracownik stanowi główny kapitał firmy, rzeczy takie nie powinny mieć miejsca. Senge upatruje przyczyny tego stanu rzeczy w nieprzystosowaniu większości firm do współczesnych czasów. W czasach permanentnej zmiany, niosącej przecież poczucie dyskomfortu, zagrożenia, stymulującej do ciągłego wysiłku bazą codziennego żeglowania w niepewności powinny być prawdziwie ludzkie, dające wsparcie relacje pozwalające na nieustanne uczenie się i rozwijanie.

Warto wybrać sobie kilka głównych problemów, wyzwań stojących przed firmą i wokół nich zogniskować procesy uczenia się. Można znaleźć grupę wewnętrznych „agentów zmiany” – osób wewnętrznie zmotywowanych do uczenia się i rozwiązywania tych właśnie problemów. Organizować spotkania robocze, odnosić się do nich w czasie standardowych narad, zamieszczać artykuły w wewnętrznych biuletynach lub Internecie. I wtedy właśnie, jako wzmocnienie, część zadań zrealizować poprzez specjalnie przygotowane cykle warsztatowe uzupełnione przez wewnętrzny system coachingu. Dopiero takie systemowe działanie może uruchomić proces „nasiąkania” wiedzą, niezbędną do skutecznego działania w nowoczesnej gospodarce.

Nie zapominajmy, że jeśli chodzi o ten proces, to tak już będzie zawsze! Ludzie będą ciągle uczyli się, choć ciągle będzie okazywało się, że to za mało. To jednak oznacza rozwój, jako zmianę i podążanie w przód, ku nowoczesnej przyszłości. Jak napisał Edgar H. Schein w artykule p.t. „Przywództwo a kultura organizacji” (w „Lider Przyszłości” pod redakcją Drukera).w podrozdziale „Spojrzenie w przyszłość”: „Coraz wyraźniej dostrzec możemy fakt, że instytucje minionej doby stają się przestarzałe i że należy nauczyć się nowych form rządzenia i kierowania. Co więcej, wraz ze wzrostem tempa przemian zdolność uczenia się nie będzie polegała na jednorazowym poznaniu działania nowego systemu. W przyszłości jedyną stałą wartością będzie proces nieustannego uczenia się i zmian”.