Historia o pewnym liderze 

Kilka lat temu miałam okazję pracować w małej firmie, która została wcielona do korporacji. Dołączyłam do zespołu w momencie, kiedy oba organizmy były już całkiem nieźle zintegrowane, tzn. spółka córka nadal stanowiła odrębny byt, ale działała w strukturach firmy matki z uwzględnieniem wszelkich obowiązujących tam procedur. Miało to swoje plusy i minusy. Do zalet należało to, że wciąż mieliśmy pewną autonomię, nie czuliśmy, że jesteśmy trybikami w wielkiej korporacyjnej maszynie. Panował raczej klimat firmy rodzinnej, w której wszyscy się znają i wzajemnie wspierają. Żeby rozwiązać problem, nie trzeba było pisać wniosków i maili do wiadomości dziesięciu osób – wystarczyło podejść do koleżanki dwa biurka obok i poprosić o pomoc. Czuliśmy się bezpiecznie. Stał za nami wielki organizm, ale nie przytłaczał nas, przynajmniej do czasu. Minusem było to, że wszelkie zmiany w dużej organizacji dotykały również nas. Nowe procedury, wdrożenia systemów nie mogły nas ominąć. Nierzadko więc zdarzało mi się słyszeć wśród koleżanek wzdychania: „Ale po co to? Nie może zostać jak jest? Przecież to nam do niczego nie jest potrzebne, tylko nowe zadania i utrudnianie życia…”. 

Z biegiem czasu poczucie braku zrozumienia i sensu narastało. 

W tym czasie do organizacji dołączył młody lider, któremu powierzono zadanie stworzenia zespołu pracującego nad nowym produktem. W krótkim czasie zbudował całkiem nowy zespół liczebnością odpowiadający naszemu. Co kilka tygodni witaliśmy kolejne nowe twarze, nie zawsze pamiętając imiona i role świeżo zatrudnionych. Z grubsza znaliśmy założenia nowego produktu, aplikacji, do której mieliśmy dostarczać kontent, ale poza programistami, którzy zostali bezpośrednio włączeni do prac nowego zespołu, staliśmy trochę obok, zajmując się starymi zadaniami.  

Rzeczony lider rościł sobie prawo do zarządzania nami, jako że był liderem w organizacji nadrzędnej. Rodziło to dezorientację wśród pracowników, bo formalnie mieliśmy swoich zwierzchników, ale karty rozdawał ktoś inny. 

W corocznym badaniu zaangażowania nasza mała firma wypadła najgorzej na tle całej organizacji. Nie było szczególnym zaskoczeniem, bo ludzie czuli się niepewnie, nie bardzo wiedzieli na czym stoją, dokąd ten okręt zmierza ani kto jest kapitanem. Wciąż dostawali nowe cele, wielokrotnie przewyższające te wyjściowe. Czuli absurd oczekiwań i gubili z oczu wartości, które kiedyś towarzyszyły im w codziennej pracy. Sytuacja była trudna i wymagała od liderów działania.  

Nowy lider regularnie spotykał się z pracownikami (nie tylko tymi zrekrutowanymi przez siebie, ale także z naszej firmy) i odpytywał ich w rozmowach 1:1 z postępów ich prac. Spotkania będące okazją do lepszego poznania się, przedstawienia swoich obaw i oczekiwań, stworzenia bezpiecznej przestrzeni do budowy wzajemnego zaufania, przynosiły odwrotny efekt. Pracownicy wychodzili z nich z poczuciem przytłoczenia i braku zrozumienia. Czuli się jak uczniowie na pogadance u nauczyciela, przed którym muszą się tłumaczyć i który próbuje udowodnić im swoją wyższość i rację, choć to oni byli ekspertami w swoich dziedzinach. Jednocześnie lider odnosił wrażenie, że ludzie się go boją, za nic jednak nie mógł zrozumieć, dlaczego. 

Frustracja narastała. W zespole pojawił się lęk o przyszłość, a co gorsze, zniknęła lekkość, zabawa i dawna współpraca. Ludzie, którzy kiedyś z chęcią odrywali się od własnych zadań, żeby wspólnie rozwiązać problem, teraz odpowiadali sobie, że to „nie należy do ich obowiązków”. Byli przeciążeni, smutni i źli. Bali się o swoje posady.  

Według badania, obszarami, które najbardziej kulały w naszej firmie były te związane z przepływem informacji, udzielaniem informacji zwrotnych pomiędzy liderami, a pracownikami niższego szczebla oraz te dotyczące poczucia sensu wykonywanej przez nich pracy.  

W związku z tym nowy lider wprowadził cotygodniowe poranne spotkania, na których każdy dział przedstawiał, w krótkiej prezentacji nad czym obecnie pracuje, jakie ma zadania, cele i wyniki. W praktyce wyglądało to tak, że niezbyt przytomni pracownicy tłoczyli się w poniedziałkowe poranki w sali przed rzutnikiem i jednym uchem słuchając prezentacji, przeglądali i odpisywali na maile, gasząc swoje pożary. Lider szybko zauważył brak zaangażowania słuchaczy i wprowadził nową zasadę. Teraz spotkania miały się odbywać na stojąco, żeby uniemożliwić pracownikom jednoczesną pracę na komputerze. „Na deser”, w ramach zagrzania nas do boju przed wyzwaniami nowego tygodnia, puszczał nam piosenkę i scenkę z filmowego cyklu o bokserze Rocky’m Balboa, co tydzień inną. W efekcie tych wszystkich działań w ciągu pół roku połowa członków zespołu małej firmy zwolniła się z pracy. 

Co poszło nie tak? 

Przyznam szczerze, że nie wiem, jakie zamiary miał ów lider, ale jeśli chciał w krótkim czasie wymienić zespół na nowy, osiągnął swój cel w 100%. Myślę jednak, że nie to mu przyświecało, bo zmiany kadrowe to zawsze koszt dla organizacji, zwłaszcza, kiedy odchodzą specjaliści. Z pewną fascynacją obserwowałam jego poczynania, zastanawiając się jak to właściwie jest możliwe, że taki w gruncie rzeczy w porządku gość może w takim stopniu zrażać do siebie ludzi. Z dzisiejszej perspektywy myślę, że on bardzo chciał być liderem na miarę oczekiwań, ale nie bardzo umiał. Budował więc swój autorytet na tym, co było mu w danym czasie dostępne, a więc na wewnętrznym wizerunku silnego, kontrolującego przywódcy. Chciał czuć się potrzebny i ważny. Problem polegał na tym, że pracownicy małej firmy doskonale wiedzieli, jak wykonywać własne obowiązki, byli w tym skuteczni i nie potrzebowali rad ani szczególnej kontroli w tym zakresie. Potrzebowali za to szczerej odpowiedzi na proste pytania: jaka jest przyszłość firmy, czy zostanie wcielona do korporacji, czy zachowają posady i czy ktoś zakwestionuje absurdalne cele. Potrzebowali, by ktoś w końcu wysłuchał ich i wsparł w realizacji wywindowanych celów. Pracownicy nowego zespołu byli z kolei zbyt nastawieni na wyniki, spełnianie oczekiwań i zadowalanie swojego lidera, żeby powiedzieć mu wprost, że coś jest nie tak. Oni również bali się o swoje posady. W efekcie lider odbijał się od ściany – niechęci starego zespołu i pewnej nieszczerości nowego, kiedy bowiem pytał, czy wszystko jest ok, w odpowiedzi słyszał, że tak.  

Myślę, że bardzo się starał, zabrakło tylko wokół niego kogoś, kto z życzliwością powiedziałby mu, że to co robi jest przeciw skuteczne. 

Kluczowe pytanie brzmi, czemu kogoś takiego zabrakło i co trzeba zrobić, by ludzie chcieli dzielić się szczerze swoimi przemyśleniami oraz czy można nauczyć się tworzyć taką przestrzeń? 

Współcześni liderzy mają do dyspozycji wiele narzędzi służących ich rozwojowi, w TROPie są to programy specjalnie dedykowane liderom takie jak Psychologiczna Akademia Lidera, Lider Odnowa, czy też Trening Interpersonalny, od którego zdecydowanie warto zacząć. W ich trakcie możemy dowiedzieć się, między innymi, jak nas postrzegają inni i odkryć, jak postrzegane są nasze intencje i czy na pewno adekwatnie do tego co nam przyświecało. Mając tę wiedzę możemy modyfikować swoje zachowania w taki sposób, by być bardziej spójnymi (autentycznymi) w odbiorze, a przez to wzbudzać większe zaufanie. Rodzi to przestrzeń do budowania prawdziwego szczerego kontaktu i współpracy, czyli czegoś, czego zabrakło w relacji między młodym liderem a zespołem. Zyskujemy wtedy szansę dotknięcia obszarów naprawdę ważnych, takich jak własne potrzeby oraz potrzeby swojego zespołu.  

Znając je, możemy bardziej adekwatnie na nie odpowiadać. Współczesny lider to nie jest bowiem ktoś, kto niesie na plecach swój zespół, ciągle udziela rad, naprawia wszystkie błędy i mówi ludziom, co mają robić. To nie jest również ktoś, kto tylko wydaje polecenia i rozlicza z rezultatów. To raczej ktoś, kto wskazuje kierunek i trzyma rękę na pulsie. Ktoś, kto jest w kontakcie z ludźmi i pomaga im w sposób zrównoważony zarządzać energią – czasem motywuje, innym razem tonuje. Ale o tej subtelnej grze, swoistym tańcu z zespołem przeczytacie w kolejnej historii, innego lidera – takiego, który nigdy nie zarządzał ludźmi. 

Monika Kozłowska