Dylematy współczesnego biznesu - Grupa Trop

Nowoczesne idee a rzeczywistość

W wielu firmach obserwuje się wzrost zainteresowania nowoczesnymi ideami z zakresu organizacji i zarządzania. Organizuje się ciekawe szkolenia, szefowie mówią o uczeniu się, o wartościach. Jednocześnie w sprzedaży stosuje się całą masę starych, dobrze wypróbowanych sztuczek. Cały czas liczy się skutek na dziś i najwyżej jutro. Z jednej strony każe się pracownikom być samodzielnymi, ale w tym samym czasie steruje się ich każdym zachowaniem. Mają myśleć strategicznie, budować relacje z klientami, a jednocześnie wcisnąć każdemu klientowi co się da, bo liczy się wynik. Ludzie mają się „samoorganizować”, brać odpowiedzialność, ale hierarchia służbowa jest najważniejsza. Te sprzeczności są chyba gorsze, niż twardy biznes nastawiony jasno na zysk.

Mam wrażenie, że często wynika to z tego, że różnego rodzaju decydenci czują potrzebę zmiany sposobu działania, ale nie rozumieją do końca jej istoty. Wymagają pracy nad przeorganizowaniem biznesowej codzienności, ale nie zaczynają od siebie, od przeorganizowania swoich nawyków, „przetrzepania” schematów emocjonalnych i poznawczych. Prowadzi to do paradoksów, niespójności nawet na poziomie języka. Z jednej strony mówią: trzeba budować sieci współpracy, nastawić się na rozwijanie prawdziwych, długotrwałych relacji, tworzyć środowisko oparte na otwartej wymianie wiedzy, dzięki czemu innowacyjność będzie miała przyjazne „środowisko naturalne”. Z drugiej to wszystko ma służyć klasycznemu dla starego, kapitalistycznego myślenia wyścigowi, walce podmiotów gospodarczych, odbieraniu sobie nawzajem rynków. A organizację firmy opierają nadal na słynnym schemacie hierarchii „choinkowej” (najważniejszy, zastępcy, ich zastępcy i… „misie” do roboty).

To fascynujące, ale ogromnie trudne zadanie tworzyć dobrze zorganizowaną społeczną przestrzeń (jasne reguły, zwyczaj stałego doskonalenia się, sprawną komunikację i zasady rozwiązywania konfliktów etc). Zwykle mamy do czynienia z niekonsekwentną mieszaniną starego z nowym.

Ta sprzeczność powoduje kompletne zamieszanie emocjonalne, poznawcze i duchowe. Wymaga od człowieka bycia cynicznym graczem i otwartym, przyjaznym współpracownikiem równocześnie. W jednej chwili mam umieć oddać się synergicznej pracy w zespole, w drugiej zastanawiać się, jak wyciąć z rynku ludzi, którzy podobnie jak ja pracują w innym synergicznym zespole. Mam kształtować w sobie gotowość na uważny kontakt, doskonalić sztukę rozmowy, rozwijać samoświadomość, a to wszystko ma służyć budowaniu świata „nieprzyjaznego inaczej”. To jest po prostu chora, a na dodatek nieskuteczna i nieprawdziwa wizja świata. Jedyny biznes, jaki może ona rozwinąć, to rynek usług psychoterapeutycznych dla kolejnych ofiar tak rozumianego świata biznesu. Ludzie wpadają w syndrom wyuczonej bezradności, zaczynają dystansować się emocjonalnie, wypalać, działać reaktywnie… W tej sytuacji jasne reguły krwawego biznesu wydają się naprawdę ożywczo klarowne i pociągające. Problem w tym, że liczne dowody z praktyki gospodarczej w nowoczesnym świecie, do którego ciągle jeszcze bardziej aspirujemy, niż w nim jesteśmy, wskazują jednoznaczny kierunek. Rozwijają się firmy innowacyjne, zaangażowane społecznie, potrafiące podjąć współpracę w warunkach konkurencji.

Nie warto tego przegapić. Stoi przed nami szansa wykorzystania procesu zmiany do głębszego, skuteczniejszego „stawania się osobą”. Paradoksalnie wszędzie tam, gdzie w biznesie postawi się na prawdziwe wartości, uzyskuje się efekt większej innowacyjności, głębszej synergii, prawdziwszych relacji współpracy. Tam, gdzie wartości traktuje się jak narzędzia do uzyskiwania zysku, buduje się jałowe środowisko pracy, traci najlepszych pracowników, obniża zapał, zaangażowanie i w konsekwencji traci się zysk.

Nie oznacza to, że w cywilizacji wiedzy nie ma miejsca na walkę, spór, rozgrywki, czy wręcz bolesne urazy. Tak jak w sztukach walki – nawet podczas fizycznego, bolesnego starcia można walczyć z przeciwnikiem, a nie z wrogiem. Można po walce, toczonej fair i wg ustalonych reguł, uścisnąć sobie dłoń i wspólnie wystąpić na spotkaniu promującym sztuki walki.

Człowiek musi działać po coś. To „coś” to jego osobowe ukonkretnienie, „skrystalizowanie” wartości. Niezmienna w zmianie jest odwieczna potrzeba życia w dobrym kontakcie z innymi, radość wynikająca z odkrywania nowych rozwiązań, satysfakcja towarzysząca zaangażowanej, sensownej pracy. W świecie zmiany mamy dużo większe możliwości realizowania wartości, a jednocześnie olbrzymie zagrożenia dla ich prawdziwego zakorzeniania w naszym życiu. Organizacja biznesowa, jeżeli naprawdę chce sprostać wyzwaniom cywilizacji wiedzy, nie może działaniami pozornymi, „makijażowymi”, udawać zasadniczej zmiany. Taki stan pomieszania zasadniczych paradygmatów jest źródłem indywidualnego cierpienia i ciągłych kryzysów biznesowych.

Elastyczność i współpraca

We współczesnym biznesie często pojawiającym się problemem jest chaos, nieporządek lub brak planowego działania. Decyzje zmieniane są za szybko, bez należytej analizy. W trakcie trwania projektu nagle zmieniają się podstawowe założenia. Mnożą się mody, a wszystko to nazywa się twórczym myśleniem. Jeżeli nałożyć na to osobiste ambicje i ostrą rywalizację między ludźmi, to naprawdę rodzi się nieciekawy obraz naszej biznesowej rzeczywistości.

Ponieważ jest złożona sprawa, warto przeanalizować ją na dwóch poziomach:

Pierwszy to obiektywny fakt „życia w zmianie”. Burzy ono nasze przyzwyczajenia, ingeruje w głęboką potrzebę porządku, stabilizacji, przewidywalności. Rozbija boleśnie nasze schematy działania. Jednym z tych schematów przeniesionych ze „starych czasów” jest przekonanie o logicznym ciągu zdarzeń doprowadzających do skutecznego uzyskania jakiegoś efektu. Trzeba zrozumieć (zdiagnozować, przygotować bazę i procedury), potem postawić cele, dobrać metody i zrobić. Potem, po zrobieniu, przeanalizować i wysnuć nowe wnioski.

Problem w tym, że wobec szybkości nurtu zmiany, a także wobec ogromu dostępnej wiedzy cały ten proces traci swoją rację istnienia. Otóż kiedy coś diagnozujesz, to już działasz (dobierasz wiedzę, budujesz jakiś obraz sytuacji, a współpracujący z tobą ludzie poprzez sam fakt zastanawiania się nad pytaniami zaczynają inaczej postrzegać rzeczywistość). Kiedy formułujesz cele, możesz odciąć ileś możliwości. Możesz stworzyć „buldożer”, który sunie prostą drogą niszcząc, łamiąc nadarzające się okazje, nie zauważając tworzących się lub możliwych do odkrycia nowych możliwości. Przez samo sformułowanie, użycie jakiegoś języka, odcinasz ileś prawdy. Tak być musi, ale świadomość tego pozawala na stałe zadawanie sobie pytania: czy to ma sens, gdzie jesteśmy, czy nasze metody są skuteczne? A zadawanie pytań często prowadzi do mądrych odpowiedzi powodujących korekty, czasem nawet zmiany założeń, często też powoduje wykorzystanie nadarzającej się okazji do zmiany kierunku.

Jednocześnie nadmierna elastyczność, nagłe zwroty, kwestionowanie ustalonych już procedur rozbić może każde działanie, uniemożliwić skuteczność. Kiedy kończy się twórcza elastyczność, a zaczyna destrukcyjny chaos?

Drugi poziom to ludzie, którzy muszą radzić sobie ze zmianą. Nasza „maszyneria poznawcza” jest tak skonstruowana, że staramy się coś zrozumieć, stworzyć jakiś model myślowy opisujący zdarzenie, problem, czy dziejący się proces. A jak już coś jakoś zrozumiemy, nazwiemy, a jeszcze wymyślimy, co w związku z tym zrobić (np. ułożymy projekt), to jesteśmy do tego bardzo przywiązani. To w końcu nasze dzieło, emanacja naszej mądrości, naszej wiedzy… I w tym właśnie momencie inna osoba dostrzega nowe możliwości, odkrywa nieprzewidziane zagrożenia, albo w ogóle inaczej widzi całość problemu. Jakiego trzeba zaufania, wzajemnego szacunku, dobrej relacji, żeby nie zareagować złością, niechęcią, odrzuceniem innego punktu widzenia. A jak dobrej woli zabraknie, to rozkręca się spirala podejrzeń, negatywnych ocen, personalnych ataków lub ukrytych intryg.

Nałożenie się tych dwóch poziomów – elastyczności ocierającej się o chaos i psychologicznych mechanizmów generujących brak współpracy tworzy rzeczywiście bardzo niebezpieczną rzeczywistość, z którą wiele zespołów, firm, czy organizacji sobie nie radzi. Jedynym antidotum jest stała praca nad obydwoma tymi poziomami.

Pierwszy to konieczność rozwijania indywidualnych umiejętności strukturalizowania i elastyczności jednocześnie. Opanowywanie zasad analizy rzeczywistości i logicznego planowania działań przy równoczesnym rozwijaniu kreatywności, elastyczności i skłonności do ryzyka.

Drugi to budowanie kultury współpracy, uważnego słuchania, ale też asertywnego rozwiązywania konfliktów. To tworzenie atmosfery przyjaznej, zgranej grupy gotowej do wspólnej pracy nad szukaniem najlepszych rozwiązań.
To trudne, ale gdzieniegdzie się udaje. I tam właśnie osiąga się wymarzoną przewagę konkurencyjną. Tam właśnie energia idzie na pracę, a nie uporczywe odgrywanie ról, wzajemne animozje i radzenie sobie z wypaleniem zawodowym.

Szacunek dla pracownika

W wielu rozwijających się firmach panuje polityka, zgodnie z którą pracowników należy wycisnąć jak cytrynę, do ostatniej kropelki, a jeśli zacznie się buntować, przecież na każde miejsce pracy czeka kolejka ludzi. Niestety takie podejście działa na krótką metę i jest dla nowoczesnych firm zabójcze.

Pocieszające może być to, że z problemem tym zmagają się wszędzie – nawet w tzw. rozwiniętych gospodarkach. Douglas A. Fraser w książce “Mierzyć wyżej” pod red. Davida Bolliera tak opisuje sytuację w USA „Funkcjonujące na owładniętym zaciekłą konkurencją rynku lat 90-tych firmy nie rozumieją, że przedsiębiorstwo to nie zbiór pozycji majątku, maszyn i urządzeń. Przedsiębiorstwo to żyjąca społeczność ludzka. Wdrożenie zaawansowanych technologii lub efektywniejszych systemów działania to nie wszystko. Baczną uwagę zwracać należy na osobiste, emocjonalne i społeczne samopoczucie pracowników, jak również na kulturę organizacyjną. Dlaczego? Dlatego, że konkurencyjny sukces firmy zależy od uwolnionych ukrytych osobistych zdolności każdego pracownika. System wartości i etos firmy to nie jedynie przedmiot nadplanowych humanistycznych dociekań, ale żywotne elementy majątku firmy.”

Czy nam się to podoba, czy nie, coraz mocniej zanurzamy się w gospodarkę opartą na wiedzy. A wiedza, a właściwie codzienne jej rozwijanie, stosowanie, gromadzenie zależy od motywacji ludzi. Najsoczystsze jej elementy tkwią w głowach i sercach pracowników, a nie w bazach danych czy podręcznikach. Powinni oni jej używać bez przerwy, a wtedy firma ma szansę wygrywać konkurencyjne batalie, albo odkrywać nieeksploatowane nisze. Muszą tę wiedzę nieustannie ze sobą konfrontować, wymieniać, analizować doświadczenia. Szefowie są od tworzenia przestrzeni do współpracy i dialogu, a nie do pomiatania. Owszem, czasem trzeba „przycisnąć” i parę słów bolesnej prawdy rzucić w twarz. Nawet przykry i bolesny komunikat nie może jednak nigdy uderzać w osobę, w godność, podsumowywać człowieka w całości. To nieetyczne, a poza tym kompletnie nieefektywne. Będzie działać tylko w tym zakresie, w jakim szef jest w stanie kontrolować każde zachowanie każdego pracownika. Edgar H. Schein w artykule p.t. „Przywództwo a kultura organizacji” w „Lider Przyszłości” pod redakcją Druckera pisze „Coraz wyraźniej dostrzec możemy fakt, że instytucje minionej doby stają się przestarzałe i że należy nauczyć się nowych form rządzenia i kierowania. Co więcej, wraz ze wzrostem tempa przemian zdolność uczenia się nie będzie polegała na jednorazowym poznaniu działania nowego systemu. W przyszłości jedyną stałą wartością będzie proces nieustannego uczenia się i zmian”. Tylko zidentyfikowany z firmą i odpowiedzialny pracownik jest w stanie sprostać takim wymaganiom.

Rozmowy oceniające

Trudno sobie wyobrazić dużą firmę bez czytelnego systemu ocen. Na nim z kolei opierać się musi system premiowania, awansowania, a także przydzielania rozwijającym się pracownikom nowych zadań. Jednak jak to jest, że cyklicznie przeprowadzane w firmach rozmowy oceniające są najczęściej bardzo sztuczne i krępujące dla obydwu stron – ocenianego i oceniającego? Wynika to z tego, że dobre zaplanowanie rozmowy, sposób jej prowadzenia i komunikowania trudnych informacji jest nie lada sztuką i wymaga odpowiedniego przygotowania, np. na specjalnie temu poświęconych warsztatach albo w ramach indywidualnego coachingu.

Rozmowy oceniające powinny być elementem zbudowanej relacji między szefem a podwładnym. Jej spoiwem powinny być wplecione w codzienną pracę informacje zwrotne. Wiele osób nie odróżnia informacji zwrotnej od oceny. Warto poświęcić temu więcej uwagi.

W codziennej pracy, w rutynowych działaniach albo innowacyjnych projektach najważniejszym elementem jest jakość współpracy. Jej istotą, mimo różnic formalnych i osobistych kompetencji, jest partnerstwo. Usłyszeć czasami można „Jakie może być partnerstwo między szefem a podwładnym”. A właśnie w tej relacji jest ono najbardziej potrzebne i pomocne. Istota partnerstwa zasadza się na traktowaniu siebie nawzajem jak ludzi mających prawo do poszanowania godności.

Jednocześnie wiemy doskonale, jak szybko rozmaite niedomówienia, drobne starcia, odmienne zdania na techniczne nawet, czy organizacyjne tematy doprowadzają do konfliktów, intryg, deprecjonowania innych. Szefowie sygnalizują niezadowolenie, a podwładni w dyskretnych rozmowach nie pozostawiają na szefie suchej nitki. Tworzy się „gęsta”, paraliżująca atmosfera, spada poczucie identyfikacji z firmą i satysfakcji z pracy.

Jednym z możliwych lekarstw jest zbudowanie takiej kultury organizacyjnej, w której dawanie sobie wzajemnie informacji zwrotnych jest zwykłą, codzienną czynnością. Jest to powiedzenie drugiej osobie o swoich konkretnych obserwacjach (np. spóźniłeś się wczoraj na zebranie) i odczuciach (zdenerwowało mnie to, bo mieliśmy mało czasu). Jest to mówienie o sobie w kontekście czyjegoś zachowania.

Inicjatywa należy do szefa. To on musi szczerze powiedzieć o swoich odczuciach i stworzyć klimat do otwartej rozmowy. Najłatwiej zacząć od pozytywnych sytuacji. Nie chodzi tu o pochwałę, tylko wyrażenie osobistej satysfakcji, zadowolenia, a może nawet radości z jakiegoś aspektu czyjegoś działania. W tym kontekście łatwiej przyjąć zastrzeżenia, czy niepokoje. Ważna jest także symetryczność – podwładny też ma swoje obserwacje i odczucia i warto go zachęcać, by je wyraził.

Informacja zwrotna ma jeszcze jedną zaletę. Mówię o sobie – swoich odczuciach i opiniach, więc tworzę przestrzeń dla wyjaśnień. Może był jakiś aspekt, którego nie zauważyłem, jakieś przyczyny, które rzucają zupełnie inne światło na bieg wydarzeń.

Po takim przygotowaniu rozmowa oceniająca nie będzie już tak trudną i niebezpieczną sytuacją. Obie strony wiedzą, co druga myśli, mają świadomość mocnych stron i słabości. Ocena może być podsumowaniem pewnego etapu współpracy, jasno „stawiać kropkę nad i”, być podstawą ugruntowywania pozycji, awansu, a także wskazywania na rzeczy, które w następnym etapie powinny być zmienione (pogłębione, rozwinięte, skorygowane).

Być zespołem

W wielu współczesnych firmach przeważa dominujący styl zarządzania opierający się na wydawaniu poleceń i stałej kontroli wykonywanej pracy. Jednak po jakimś czasie okazuje się, że taki sposób działania jest nieefektywny i szuka się pomocy na zewnątrz. Przeprowadzone w firmie szkolenia pokazują, że da się w inny sposób budować i rozwijać zespół. Jednak problem pojawia się w momencie, gdy nowo poznane idee trzeba wprowadzić do realnego działania. Często wynika to z tego, że wielu liderów nie docenia albo przecenia szkolenia i zapomina, że firmie potrzebny jest strategiczny program zmiany kultury organizacyjnej, a szkolenia są koniecznym, ale niewystarczającym jego elementem.

Najważniejszym elementem zmiany kultury organizacji jest głębsza diagnoza sytuacji społecznej w firmie. Jak o swojej pracy myślą pracownicy, jaka jest jakość relacji w zespołach, jaki jest poziom konfliktów i napięć? Trzeba też zrozumieć mocne strony – na czym budowana jest tożsamość firmy, co dla jej pracowników i menedżerów jest ważne, jak są osobowościowo przygotowani do swojej pracy.

Diagnozę przeprowadzić można różnymi sposobami. Trzeba jednak pamiętać, że samo zabranie się za nią jest już elementem oddziaływania. Pracownicy mogą się czuć wypytywani, badani, analizowani, co budzi poczucie zagrożenia i jest podobne do dotychczasowego stylu zarządzania. Jeżeli chcemy budować inną kulturę, trzeba pracowników potraktować jak wewnętrznych konsultantów, trzeba zapytać o ich sposób widzenia problemów.

Jak to zrobić?

  • zaproponowałbym pracę przy pomocy małych grup fokusowych. Ośmioosobowe grupy (menadżerów, długoletnich pracowników, świeżo przyjętych sprzedawców, osób z kluczowych dla firmy działów) prowadzone przez zewnętrznych konsultantów o kompetencjach trenerskich mogłyby, w oparciu o różne techniki twórczego myślenia, definiować mocne i słabe strony stylu zarządzania Waszej firmy. Na tych samych spotkaniach generowane byłyby pomysły na konstruktywne zmiany, a jednocześnie uczestnicy mogliby dzielić się niepokojami związanymi z ewentualną zmianą.
  • Powstałby w ten sposób materiał do analizy SWOT. Jednocześnie pracownicy dostaliby pierwszy sygnał o zmianie podejścia do sposobu zarządzania. Na bazie wypracowanych materiałów warto uruchomić cykl szkoleniowy dla menedżerów rozwijający umiejętności przywódcze, uczący nowych wzorów komunikacji, rozumienia procesów grupowych itp. Jednym z najtrudniejszych, choć pozornie prostych, jest nauka aktywnego słuchania, prowadzenia rozmowy, w której więcej mówi podwładny, niż szef.
  • W proces szkoleniowy zaangażowani być muszą także członkowie Zarządu. Mogą brać udział w warsztatach, mogą mieć indywidualny coaching, ale muszą podjąć osobistą pracę nad zmianą, a nie ordynować tego tylko swoim podwładnym.

Diagnoza i szkolenia tworzą bazę do zmiany. Jednak jej rzeczywiste wprowadzanie może budzić opór. Budowanie bardziej partnerskich relacji, odejście od ręcznego sterowania stawia przed wszystkimi nowe wyzwania – brania na siebie większej odpowiedzialności. A przecież tak dobrze było, jak o wszystkim decydował szef i wystarczyło tylko posłusznie wykonywać to, co kazał, żeby mieć święty spokój.

Ten opór może zniszczyć całe przedsięwzięcie. Ale też, paradoksalnie, może być jego sojusznikiem. Opór hamuje zapędy na błyskawiczna zmianę wszystkiego. Jeżeli potraktować go przyjaźnie, może być po prostu przejawem zdrowego rozsądku.
Pamiętając więc o pewnego rodzaju równowadze Zarząd postawić musi sobie realistyczne cele i konsekwentnie wprowadzać je w życie. „Dialogowi” menadżerowie muszą być doceniani, a na znaczeniu tracić dinozaury autorytarnego sposoby zarządzania. Osoby podejmujące trud zmiany nawyków zachowania powinny dostawać wsparcie szkoleniowe i coachingowe. Warto przyjrzeć się na nowo sposobowi premiowania, oceniania pracowników. Trzeba zbudować obiektywne kryteria, po spełnieniu których uznaje się ich sukces, a menedżerów ustawiać przynajmniej częściowo w roli osób wspierających samodzielną prace podwładnych.

To złożony i trudny proces. Jednocześnie wprowadzone zmiany owocują ewolucyjnym przeobrażeniem całej firmy w miejsce przyjemniejsze i skuteczniejsze. A o to warto zawalczyć!