Jasne i ciemne strony zmiany

W dzisiejszych czasach bardzo wiele firm, walcząc o przeżycie na rynku, sięga po nowoczesne systemy zarządzania. Bardzo często jest to zmiana nastawiona na tworzenie organizacji bardziej elastycznych, odchudzonych, o jasnych procedurach. Organizacja mająca aspirację stać się organizacją uczącą się, stawia na pracę projektami, pracę zespołową, odchodząc od ścisłego funkcjonalnego podziału zadań. Ma to swoje duże uroki, również z punktu widzenia pracowników – nie pozwala im się nudzić, wpadać w rutynę, daje szansę poznawania wielu osób, realizacji własnych ambicji. Umożliwia też bezpośrednie widzenie efektów swojej pracy.

Działanie takie ma też i swoją ciemną stronę. Jest ona związana z brakiem pewności zatrudnienia i rozchwianiem struktury społecznej. Co by nie mówić, ludzie potrzebują żyć we wspólnotach. Nawet jeśli sobie tego nie uświadamiają, to wiążą tego rodzaju oczekiwania ze środowiskiem w pracy. Wspólnota powinna mieć stałych członków, rytuały i pewność przynależności. Z tego punktu widzenia, nowoczesne trendy w zarządzaniu są rewolucją kulturową. Nic dziwnego, że wprowadzanie zmian budzi więc opór społeczny nawet, jeśli ma to być zmiana na lepsze lub wręcz zmiana umożliwiająca przetrwanie firmy.

Co się dzieje z ludźmi, gdy rozpoczyna się zmiana? Zmiana wiąże się z naruszeniem status quo, z koniecznością wyrobienia nowych nawyków, przeorientowaniem obrazu świata, wymaga wysiłku i powoduje protesty. Zjawisko to nazywane jest oporem. Opór pojawia się zarówno w małych grupach, jak i w całych społecznościach.

Bywa on przejawem potrzeby utrzymania kontroli nad własnym życiem i wydarzeniami wpływającymi na jego bieg. Dlatego „stara bieda” bywa lepsza, (bo znana i przewidywalna) od „nowego”, które często rodzi pytanie „Ile można stracić?”.

Sojusz z oporem

Największym niebezpieczeństwem pojawienia się oporu psychologicznego przed zmianą jest narastający konflikt pomiędzy siłami „nowego” i „starego”. W świadomości architektów zmiany opór staje się przeciwnikiem, którego należy zwalczyć. Ponieważ agresja rodzi agresję, próby wywierania nacisku lub łamania oporu siłą powodują paradoksalnie wzmocnienie niechęci do zmian. Wtedy nie ma innego wyjścia, niż otwarta i niszcząca konfrontacja. Warto jednak zauważyć, że w oporze zawarta jest duża mądrość. Po pierwsze – wyrażane obiekcje są często jak najbardziej uzasadnione i dobrze opisują rzeczywistość społeczną firmy i odczucia pracowników. Po drugie – są wyrazem aktywności, energii, troski pracowników o firmę i zatrudnionych w niej ludzi, co jest wartością samą w sobie. Po trzecie – dużo łatwiej zmagać się z czymś znanym i określonym, niż z duchem w szafie. Dlatego podstawową zasadą w pracy nad oporem jest traktowanie go jako częściowego sprzymierzeńca oraz dopuszczenie do artykułowania obaw i sprzeciwów. Wyrażenie obiekcji pozwala odreagować związane z nimi emocje. To, co zostało wypowiedziane i nazwane, wzbudza mniejszy niepokój oraz daje się łatwiej oswoić.

Usłyszeć nie znaczy przecież akceptować. Z osobami protestującymi można się nie zgadzać, polemizować lub nawet zdecydowanie przeciwstawiać. Nie warto ich spychać do podziemia, bo prędzej czy później i tak wrócą. Zjawiskiem, które najskuteczniej miesza szyki osobom promującym zmianę jest tzw. „drugie życie”. Polega ono na istnieniu silnego, nieformalnego obiegu informacji (plotki i różne „przepowiednie Nostradamusa”), gwałtownym wzroście rywalizacji i podziału na podgrupy, co praktycznie uniemożliwia efektywną współpracę i rzetelny przepływ informacji dotyczącej zmiany. „Drugie życie” pojawia się wówczas, gdy pracownicy przestają traktować oficjalny obieg informacji jako narzędzie dwustronnej komunikacji. Pewien konsultant, zapytany co zrobić, aby efektywnie wdrożyć zmianę w organizacji, powiedział: „Po pierwsze komunikować się. Po drugie komunikować się. Po trzecie – komunikować się”. Od siebie dodamy – ważne, aby w obie strony.

Cykl żalu

Chodzi tutaj zarówno o komunikację dotyczącą realizacji zadań, jak też merytorycznych uwag odnośnie planowanych zmian oraz o prawo do głośnego wyrażania uczuć związanych z sytuacją w firmie. Nie zawsze jest to radość. Zazwyczaj emocje towarzyszące przemianom kulturowym w firmie dają się opisać przy pomocy tzw. „cyklu żalu”.

Cykl żalu opisuje reakcje ludzi na zmianę w ważnych dla nich obszarach życia. Animatorzy muszą być przygotowani na kolejne jego etapy. Powinni umieć przewidzieć, z jakiego rodzaju zachowaniami będą mieli do czynienia.

Początkowo, pojawia się niedowierzanie i zaprzeczanie realności i głębokości zmian. Słyszymy: „W zeszłym roku tak samo mówili i nic z tego nie wynikło”, „To u nas nie przejdzie”. „Co to nowego – ja zawsze tak robiłem”. „Na górze jest łatwo planować, a my tu na dole musimy pracować”.

W tle towarzyszy im strach, choć ludzie rzadko to tak nazywają. Następnym etapem jest faza złości. Nie jest to łatwy moment dla osób wprowadzających zmiany. Wyraża się w podważaniu zasadności zmian, w aktywnym przeszkadzaniu oraz artykułowaniu obiekcji. Wymaga to z jednej strony stanowczości, klarowności w komunikowaniu o konsekwencjach zmian i jasnego formułowania oczekiwań dotyczących nowego modelu pracownika, a z drugiej życzliwego ucha na wszelkiego typu obiekcje. W pewnym momencie, złość się wypala a jej miejsce zajmuje smutek. Jest to faza rozstawania się z dawnymi nawykami, opłakiwania starych więzi, faza sentymentu. Trzeba pamiętać, że strata jest realna, więc umożliwienie pracownikom dzielenia się tym doznaniem ułatwia im przejście do fazy akceptacji, związanej z podniesieniem energii, gotowości do eksperymentowania. Po „zakorzenieniu” się w nowej sytuacji może przyjść ulga, a nawet radość.

Podsumowanie

Z punktu widzenia psychologicznego, zmiana w organizacji związana jest z burzą uczuć i z trzaskami w komunikacji, po których na niebie może pojawić się tęcza. Jeżeli pracownicy nauczą się radzić sobie z tymi zjawiskami, będą znacznie bardziej gotowi do kolejnych zmian. Dobrze przeprowadzona zmiana wynosi organizację na wyższy poziom, czyniąc ją bardziej elastyczną i mocniejszą.