Zmiana (czyli ludzie a zmiana) - Grupa Trop

Panta rei – tak samo, a jednak coraz szybciej

Heraklit dostrzegł w otaczającym środowisku permanentną zmianę. Naturą materii jest jej swoista płynność i bezustanny ruch. Bywa powolny i przez człowieka niezauważalny, a jednak zachodzący od początku Wszechświata. Następstwem tego ruchu jest zmiana.

Początkowo najbardziej oczywiste zmiany, z jakimi mieli do czynienia nasi przodkowie (my również) dotyczyły rzeczy prozaicznych. Mowa tu o zmieniających się porach dnia, porach roku, wzroście roślin, zmianach zachodzących we własnym organizmie. Przemiany te zachodzą według pewnego stałego rytmu. Są cykliczne, toczą się w miarę jednolitym tempem, przez co stają się łatwe do przewidzenia. Daje to ludziom poczucie kontroli nad sytuacją, poczucie bezpieczeństwa. Wygląda na to, że świat jakby “przyspieszył”. Dotyczy to zwłaszcza sfery technologicznej i społecznej.

Zastanówmy się na przykład, co ile lat – w dzisiejszych czasach – rodzi się nowe pokolenie?

Granice ludzkich możliwości

Czy w tej sytuacji nie warto zadać sobie dodatkowe pytanie, o to, w jakim stopniu jesteśmy w stanie, jako ludzie z krwi i kości, zaadoptować się do zmian? Niewątpliwie przecież obecne ukształtowanie genetyczne człowieka ogranicza jego zdolność podejmowania szybkich decyzji. Dotyczy to jednostek – ale również świata korporacji, parlamentów, rządów, a także innych instytucji. Można przyspieszyć działanie firm i urządzeń. Można przyspieszyć działanie ludzi. Przyszłość jednak nadbiega w tak zawrotnym tempie, że coraz częściej nie ma czasu na przemyślenie różnych skomplikowanych i koniecznych decyzji. Ludzie zmuszeni są do podejmowania ich coraz szybciej, bez odpowiedniej wiedzy. Istnieje też groźna dysproporcja między liczbą niezbędnych decyzji, dostępną informacją i wymaganą szybkością odpowiedzi. Danych nie brak, wręcz przeciwnie trudno dotrzeć w ich chaosie do tych odpowiednich. Opisywane zjawisko jest dziś doświadczeniem łączącym niemal wszystkich ludzi. Każdy bowiem człowiek czy organizacja jest przecież w stanie podjąć tylko pewną liczbę kompetentnych decyzji w określonym czasie.

Póki nie zmienimy się na poziomie biologii, póty prędkość przetwarzania przez nas informacji będzie ściśle ograniczona

Kolejna kwestia, którą należy poruszyć dotyczy możliwości ludzkich w zakresie wielokrotnej zmiany tożsamości. Jak człowiek może żyć i radzić sobie w świecie, w którym z psychologicznego punktu widzenia przychodzi mu kilkakrotnie się zmieniać. Wykonywanie danego zawodu w znacznym stopniu wpływa przecież na ludzką tożsamość. Jak w tak pędzącym świecie zachować pewne uniwersalne wartości, takie jak uczciwość, lojalność, itp. Odpowiedzią na te pytanie zdaje się być dialog. To dzięki rozmowie z innymi możemy przecież poznawać indywidualne światy każdego z ludzi i przekładać te uniwersalne wartości na język współczesny.

Na poziomie indywidualnym mówimy również o oporze przed zmianami. Opór ten jest czymś pozytywnym i niezbędnym, bez niego moglibyśmy nie podołać napięciom, jakich przysparza ciągle zmieniające się otoczenie. Ma on swoje pozytywne aspekty. Jest bowiem swoistym bezpiecznikiem, który mówi trenerowi do jakiej granicy adoptować mogą się poszczególni uczestnicy zmiany. Bezpiecznik ten działa według prostych zasad. Mimo wszystko przecież jako organizmy żywe potrzebujemy względnej stałości i pewnych struktur, na których opieramy nasz światopogląd, budujemy pewne schematy pomagające w porządkowaniu praw rządzących światem.

Jesteśmy przyzwyczajeni do określonego myślenia, wiedzy, doświadczeń i mądrości życiowych. Na tej podstawie porządkujemy informacje, które docierają do nas niemal bez ustanku.

Te, które pasują do naszego obrazu świata dołączmy do naszej wiedzy, inne negujemy, odrzucamy, nawet ich nie zauważając. Tego typu działania nazywane są strategią konfirmacji. O takich zdarzeniach mówi również teoria dysonansu poznawczego. Jak więc radzić sobie w świecie gdzie dysonans dotyka nas praktycznie przez cały czas. W dobie swobodnego i nieograniczonego przepływu informacji jesteśmy zmuszeni niejako do przyjmowania ciągle to nowych danych. Z problemem tym łączy się niewątpliwie dodatkowo kwestia globalizacji i związane z nią ścieranie się kultur. Niejednokrotnie w jednej firmie pracują osoby o całkowicie odmiennych poglądach, wartościach i światopoglądach.

Chciałbym… ale nie jestem pewny

Istnieją bardzo różne techniki radzenia sobie ze stresem, jakiego przysparza nam zmieniające się otoczenie. Raz są to metody wykorzystywane przez ludzi świadomie i efektywnie innym razem człowiek radzi sobie z różnymi napięciami nie zdając sobie z tego sprawy. Opór przed zmianą zauważyć można również na różnych poziomach. Rejestrować można go od poziomu indywidualnego uczestników zmian, ale także wśród grup, a nawet organizacji i społeczeństw.

Jedne z indywidualnych sposobów radzenia sobie z sytuacjami zmiany opierają się o mechanizmy zaradcze, inne zaś bazują na wykorzystywaniu mechanizmów obronnych. Te pierwsze są zdrowymi reakcjami człowieka. Jeśli jednak opór się nasila i człowiek nie potrafi dać sobie z nim rady dochodzi do uruchomienia mechanizmów obronnych. Niestety, te są nieuświadomione, to neurotyczny sposób radzenia sobie z sytuacją zmiany – wypieranie, przenoszenie, projekcje, pozwalające jednostce utrzymać status quo.
Świadomym i poznawczym przejawem istnienia oporu przed zmianą są natomiast stereotypy.

Wśród ludzi stojących w obliczu zmian istnieje przekonanie, iż to ONI wprowadzają zmianę.

Trenerzy często spotykają się z tego rodzaju stereotypem, kiedy są postrzegani jako agenci centrali – dyrekcji, zarządu, ministerstwa… Są wtedy odbierani jako osoby z góry. Takie stereotypy uruchamiają agresję i mechanizmy obronne.

Inne elementy utrudniające wprowadzenie zmian można zaobserwować na poziomie grupowym. Opór przed zmianą wpisany jest bowiem w istnienie procesu grupowego. Często powstaje paradoks, iż uczestnicy zajęć płacą za to by coś zmienić, mimo to jednak na poziomie grupowym powstaje sytuacja patowa, którą trudno jest przezwyciężyć. Przyczyn takich zdarzeń może być przynajmniej kilka. Pierwsza z nich płynąć może ze strony nieuważnego na informacje zwrotne trenera. Wtedy, kiedy stara się on bez względu na otoczenie wdrożyć w życie swój plan działania. Drugą przyczyną oporu na poziomie grupowym może być obecność przełożonego lub innej osoby znaczącej w grupie. Grupa w związku z tym nie jest przekonana, co do szczerych intencji np. szefa – boi się konsekwencji swoich działań w późniejszym czasie. Z innej strony ktoś może nie chcieć zrobić z siebie głupca – obawia się oceny innych uczestników. Przyczyną strachu przed oceną może być brak poczucia bezpieczeństwa w grupie. Wszystkie z powyższych sytuacji, jak już wspomniano, są niejako wpisane w istnienie procesu grupowego i mogą zachodzić bez względu na starania trenera (poza jego nieuwagą). Ważne jest by zaakceptować te zdarzenia i konstruktywnie budować na nich bezpieczeństwo i zaufanie grupy do wprowadzającego zmiany.

Inny powody oporu przed zmianą mogą wywodzić się z poziomu społecznego.

Ogólnie wśród Polaków w wielu sytuacjach zdaje się istnieć przekonanie, iż wprowadzana zmiana jest najprawdopodobniej zmianą na gorsze.

Jeśli dziś w jakimś przedsiębiorstwie czy też firmie chcemy wprowadzić zmianę to znaczy, że będziemy np. zwalniać, redukować, ograniczać. W pewnej firmie np. podczas luźnej rozmowy jeden z pracowników powiedział, że firma mogłaby “outsorsować” około 30% prac. Na drugi dzień po zakładzie krążyła już plotka, iż niedługo przewiduje się zwolnić 30% pracowników. Tego typu zdarzenia mają miejsce bardzo często i uwidaczniają istnienie problemu obawy przed nowym. W momencie, wprowadzania zmian możemy przyjąć kilka strategii działania. Pełnić rolę Demiurga – osoby kompetentnej, wszechwiedzącej i wszech zarządzającej, nieomylnej, która wie co i jak zmienić. W roli tej mamy bardzo jasno określoną drogę zmiany. Wiemy jak i co chcemy zmienić. Wiemy również jakie efekty wiążą się z osiągnięciem celu. Stawiając się jednak w takiej roli należy liczyć się z tym iż poniesie się prawdopodobnie wiele kosztów i negatywnych efektów. Pamiętać należy bowiem, iż pracujemy z ludźmi i to o nich opieramy z reguły swoją zmianę. A ludzie, jak to bywa, są różni. Mają swoje obawy, lęki, pragnienia – potrzebują czuć, że się z nimi liczymy. Można więc zmianę wprowadzać także inaczej, a mianowicie doprowadzić do rozpoczęcia procesu zmiany. Trener powinien wiedzieć w takim wypadku, że w danym projekcie dojść musi do określonych zdarzeń, nie przewidując i nie planując jednak wszystkiego. W proces ten “wmontować” jednak można mechanizmy dające szansę dużym grupom ludzi np. pracownikom, uczniom, obywatelom na aktywne włączenie się do zmiany. W ten sposób tworzymy szansę na wypowiadanie się, kreację, bezpieczeństwo. Wtedy to uczestnicy procesu wspomagają zmianę, czują się jej współautorami. Ważne jest więc stworzenie możliwości wpływania na decyzje wewnętrzne. Pomocne są w tym pojęcia agentów zmian. Krótko mówiąc w tym sposobie “zmieniania” powinniśmy traktować ludzi podmiotowo, zapraszać ich do dialogu. Warto też dodać, iż istotne zmienianie się jest trudne, ponieważ jest to na swój sposób kwestionowanie tego, co do tej pory dotyczyło osób zmienianych.

Ludzie jako narzędzia wprowadzania zmian

W poprzednim paragrafie wspomniano o różnych poziomach, na których przejawiać może się opór przed zmianą. Jak pisano, Polacy na słowo zmiana reagują zwykle strachem i obawami. Dzieje się tak, dlatego, iż żywią oni przekonanie, że zmiana polegać będzie na pozbawieniu ich pewnych dóbr czy przywilejów. Nikt przecież nie lubi jak mu się coś zabiera. Nie zawsze przekonanie to zgodne jest z prawdą, czasem jednak tak się dzieje. Zmianę należy zacząć od tego, by przekonać do niej ludzi i starać się powiedzieć, iż ma im ona służyć. Jak przekazać jednak człowiekowi, że pomniejszenie czy pozbawienie go pewnych korzyści jest dla niego dobre. Czasem jest to niemożliwe, ponieważ pracownik jako jednostka nie osiąga z faktu wprowadzenia zmiany żadnych profitów. Ważne jest w takich momentach przejście na meta poziom i starać się porozmawiać o korzyściach płynących dla firmy, a przez to pośrednio dla zwalnianego pracownika. Każdy człowiek ma swój rozum, jeśli poczuje się podmiotem – osobą, na której dobru zależy pracodawcy – być może zrozumie. Jeśli propozycji zwolnienia i godziwego zajęcia się dalszym losem pracownika pracodawca przeciwstawi alternatywę upadku całego przedsiębiorstwa, a co za tym idzie zwolnienie bez możliwości jakiegokolwiek wsparcia, to istnieje znaczne prawdopodobieństwo dojścia do porozumienia.

Rozważając problematykę wprowadzania zmian ważne jest też poruszenie kwestii osób wprowadzających zmiany. W każdej firmie istnieją bowiem liderzy formalni i nieformalni. Jeśli chcemy przeprowadzić zmianę, to liderzy ci muszą być jej zwolennikami. Często dzieje się tak, że liderzy (zarówno formalni jak i nieformalni) prezentują dwie odmienne postawy w stosunku do mających zaistnieć zmian. Aby uwidocznić te postawy określiliśmy je obrazowymi pojęciami. Pierwszą postawę prezentują “liderzy – kameleony” drugą zaś “liderzy – osobowości”. “Kameleony”, to ludzie przystosowujący się do każdej zmiany. Taki lider jest człowiekiem bez właściwości. Przystosowuje się on do każdej sytuacji, przesiąka określonymi wartościami i poglądami, które podawane są mu niejako na talerzu. Drugi typ animatora zmian to “lider – osobowość” – osoba zawsze i wszędzie będąca sobą i mająca swoje zdanie. Należy zadać pytanie czy odmienne postawy tych liderów mogą rzutować na wprowadzanie zmian w środowisku, firmie w sposób istotny czy też nie? Odpowiedź wydaje się być jednoznaczna. Oczywiście, typ lidera wpływa na to jak potoczy się proces wprowadzania zmian. Kiedy “lider osobowość” realizuje swoją wizję, jasne jest, iż do pewnych zmian będących nie po jego myśli w ogóle nie dopuści.

Z drugiej strony, jeśli taki lider stworzy sobie w głowie jakiś idealny plan zmiany, to za wszelką cenę i bezpardonowo będzie ją wcielał w życie – czy to się komuś podoba czy też nie. Z kolei “lider kameleon” będzie przyjmował bezkrytycznie wszystkie zewnętrzne propozycje zmian – łatwo ulegnie trendom, podpatrywał jednak będzie również być może idealnie i dobrze działające systemy. Kopiowanie tych systemów takiemu człowiekowi nie będzie nastręczać większych problemów.

Pozostaje więc zadać sobie kolejne pytanie: Która z postaw będzie lepsza dla zaistnienia realnych i trwałych zmian? Prawdopodobnie lepszym liderem okaże się lider kameleon. On, bowiem liczy się z opiniami innych, jest uważny na ich zdania i stara się wcielać w życie najlepsze dla wprowadzenia zmiany udogodnienia. Lider kameleon zdaje się być, bowiem alternatywą dla “lidera osobowości”. Ten ostatni opiera swój sposób działania na przestarzałej filozofii wprowadzania zmian. Pomimo tego, że jego propozycje zmiany mogą być dobre, to wprowadza je jako nieomylny szef. Szef nie uwzględniający warunków go otaczających – dążący do celu po trupach. W działaniach takiego lidera trudno znaleźć miejsce na podmiotowość innych ludzi, są oni albo po stronie danej zmiany (lidera), albo przeciw niej (i liderowi).

Na podkreślenie zasługuje jeszcze inna kwestia. Dziś, bowiem dodatkowo zaczyna funkcjonować inny model “liderowania”. Mówi się mianowicie o liderach liniowych. Model ten polega na oddawaniu uprawnień decyzyjnych mniejszym jednostkom organizacyjnym. Chodzi tu o lokalne oddziały firm, poszczególne działy. One to bowiem lepiej potrafią znaleźć się w środowisku, które bezpośrednio je otacza. Wyższe szczeble zarządzania natomiast zajmują się określaniem długofalowej strategii danej firmy. Realizacji jej celów dalekosiężnych, koordynacji działań mniejszych komórek decyzyjnych, działających często w nieco odmienny sposób na wspólny cel. Taka struktura pozwala na szybkie reagowanie i trafniejsze decyzje. Organizacja tego typu wydaje się być żywszą i elastyczniej reagującą na bezpośrednie zmiany w otoczeniu. W związku z tym duże korporacje opierające się takiemu modelowi zarządzania mogą w przyszłości nie dawać sobie rady. Poprzez ograniczone możliwości poznawcze lidera wolniej bowiem dostosowywać będą się do coraz szybciej i gęściej toczącej się zmiany.

Na zakończenie kwestii dotyczącej liderów ważne jest też podkreślenie, iż słowa lider używać można na kilka sposobów. Po pierwsze lider to osoba, która przewodzi i stoi na czele grupy ludzi czy organizacji – to z reguły osoba decydująca.

W innym znaczeniu – bardziej humanistycznym, mianem lidera określa się człowieka inspirującego do zmian, a nie każącego wykonywać polecenia.

Nie trudno stwierdzić, że “lider osobowość” powyższego warunku nie spełnia.

Jedna z możliwości – cele i wartości

Wprowadzając zmianę powinniśmy przede wszystkim zastanowić się i zbadać potencjał danej organizacji. Starać się dowiedzieć, w którym miejscu w danym czasie znajduje się firma. Jakie są jej możliwości, jak stoi ona w porównaniu z konkurencją, jakie są przewidywania efektywności jej działań na przyszłość. Możemy zacząć od sporządzenia modelu oceny kompetencji pracowników, a następnie przeprowadzić testy osobowościowe.

Z drugiej strony określić powinniśmy gdzie firma chce się znaleźć i co osiągnąć po wprowadzeniu zmiany. Następnie uczynić cele i wartości możliwie mierzalnymi. Jeśli chodzi o wartości, to dobrze jest tak długo jak się da starać się sporządzić jakiś wskaźnik mierzenia ich realizacji. Cele powinny mieć przełożenie na nową funkcjonalność ta z kolei na nową strukturę. Jeśli więc zmieniamy strukturę firmy to powinno to służyć realizacji celu, a nie wprowadzeniu zmiany dla samej zmiany.

Jak wcześniej nadmieniono, jeśli chcemy wprowadzić jakąkolwiek zmianę w przedsiębiorstwie, powinniśmy określić cel jakiemu ma ona służyć. Nieodzowne wydaje się tu wyodrębnienie wartości jakimi będziemy się kierować podczas realizacji zadań. Każdy pracownik powinien wiedzieć i kierować się wartością do jakiej dąży na swoim stanowisku. Dzięki temu może on być zaangażowany osobiście w dobro firmy. Tylko wtedy możliwe jest efektywne przeprowadzenie zmiany.

Jeżeli działalność firmy opiera się nie tyle na celach, co na wartościach, to zawsze istnieją momenty, kiedy firma po okresie odejścia od realizacji tych wartości może do nich wrócić.

Poza tym ważne jest to, że działanie w zgodzie z wartościami ma szerszy wydźwięk. Nie zawsze więc realizacja zmiany według wartości jest tożsama ze służeniem pojedynczym celom.

Zmiana? – naturalnie

W tym miejscu można swobodnie już wygłosić tezę, iż zmiana polega na uruchamianiu naturalnych dla człowieka procesów. Takimi procesami są np. ciekawość, chęć poznawania, ulepszania i doskonalenia. Dowolna grupa ludzi może zatrzymać się w miejscu tracąc całą energię na wewnętrzne konflikty, podziały – na różne zabiegi podtrzymujące swoje wewnętrzne status quo. Grupa może się jednak również rozwijać – osiągnąć efekt synergii i dzięki temu dojść do naprawdę doskonałych efektów swojej działalności. Organizacja również jest grupą osób i jej także dotyczą niniejsze rozważania.

W każdej dowolnej organizacji, która ma ulec zmianom należy jak najwięcej osób uczynić podmiotami.

Nie oznacza to oczywiście, iż wszyscy muszą i będą decydować. Rola ta należy do szefa działu czy też firmy. Chodzi tylko o to, aby możliwie wielu pracownikom umożliwić głoszenie swoich opinii. O to, by stworzyć w firmie warunki sprzyjające otwartej komunikacji. Konsultowanie i rozmowa, a także możliwość wyrażenia swojego zdania to naturalne potrzeby ludzkie. Jeśli nie są one zaspokojone przez odpowiednią organizację, to ludzie realizować je będą według istniejących możliwości. Będą plotkować, knuć, szemrać lub popadną w stan apatii i niezadowolenia prowadzące do braku osobistego zaangażowania na rzecz działania dla dobra firmy.

Oczywiście istnieje możliwość odgórnego i dyrektywnego wprowadzenia zmian polegająca na zwolnieniu z pracy 10 tysięcy osób (można podać kilka takich przykładów). Być może szereg zmian należy tak wprowadzać – jest to jednak niewątpliwie nadużycie. Zbyt często używana jest formuła wprowadzania zmiany przy pomocy decyzji, prawa, zasad itd.!
Dla odmiany jednak można również nie tyle wprowadzić zmianę, co uruchomić proces zmiany.

Uruchomić proces zmiany oznacza rozpoczęcie działań, mających na celu realizowanie pewnych ogólnych założeń.

Założenia te są na tyle ogólne, iż nie jesteśmy do końca pewni tego, do czego ostatecznie doprowadzi nas zmiana. Dzieje się tak dlatego, że narzędziami pomagającymi nam w jej realizacji są ludzie – oni nigdy nie są przewidywalni. W procesie zmiany pozostawiamy miejsce na dialog i nowe rozwiązania. Istnieje pewien schemat wprowadzenia zmian, który działa bez względu na to, czy zmiany wprowadzamy w firmach czy też w organizacjach nie komercyjnych. Schemat ten opiera się na założeniu, że istnieją podstawowe wartości, które są intuicyjnie wyczuwalne. Jeśli do firmy wprowadza się wartość otwartego komunikowania się, to nikt raczej temu się nie sprzeciwi. Każdy, bowiem zgodzi się ostatecznie z tym, że dobra komunikacja jest czymś pożądanym i pozytywnym. Istnieje procedura wdrażania zmian, która nie działa w oparciu o manipulację i chęć zmiany czyjejś mentalności. Na początku należy zorganizować przedsięwzięcie które w pewien sposób oczyszcza różne negatywne emocje ludzi – podnosi w nich poczucie własnej wartości i sprawia, iż człowiek czuje się godny. Wtedy to uruchamia on własne marzenia i zdolności, pozwala sobie na snucie wizji i dowolnych rozwiązań. Następnie osoba kierująca procesem zmiany zbiera te marzenia i wymaga tego by ludzie przełożyli je na konkretne cele i wskaźniki. Określa się terminy, zasady działania i realizacji. Ważne jest, by na koniec umiejętnie skonsumować sukces. Zabieg ten doprowadzić musi do ponownego wykształcenia się w członkach grupy poczucia własnej wartości. Należy zatem odpowiedzieć na pytania dlaczego dane zamierzenia zostały osiągnięte. Nie warto na tym etapie koncentrować się zbytnio na porażkach.

Każdy indywidualnie powinien odczuć swój wkład w dane przedsięwzięcie i związany z nim sukces.

Należy zwrócić uwagę na mocne strony. Z tej perspektywy oceniać dopiero można słabości i nad nimi w przyszłości popracować. Taka procedura wprowadzania zmian zadziałała w bardzo wielu miejscach. Dzięki niej zmiana została wprowadzona efektywnie i pozostawiła po sobie trwały ślad. Niestety w światku biznesu z realizacją owej procedury jest pewien problem. Z reguły bowiem zmianę w firmie wprowadzić chce się w ciągu jednego czy dwóch dni szkoleniowych. To jest niestety niemożliwe.

Jeśli jednak poprzez działania kadry menedżerskiej i trenerów wdraża się zmiany według powyżej opisanego klucza i sposobu myślenia, to prowadzi to do wyzwolenia niezwykłych mocy w ludziach.

Odkrywają oni w sobie niezwykłe potencjały. Na zasadzie paradoksalnej teorii zmiany ludzie ci stają się bardziej sobą i przez to właśnie się zmieniają. Zmiana nie następuje więc w oparciu o manipulację, przekonywanie na prezentacjach i zabiegi zmieniające mentalność. Uruchomione zostaje tylko przytomne myślenie jej uczestników. Aby zobrazować ideę powyższej metody przytoczyć można następujący przykład. W Stanach Zjednoczonych przeprowadzono następujący eksperyment. W jednym stanie zorganizowano wielka kampanię reklamową popularyzującą picie mleka wśród kobiet. W innym natomiast organizowano spotkania małych grup, polegające na prowadzeniu przez kobiety pogadanek o mleku. Okazało się, że panie rozmawiające o mleku wykazywały w działaniu zdecydowanie większą chęć do spożywania go w większych niż zwykle ilościach. Dlaczego? Generalnie mleko w umiarkowanych ilościach jest zdrowe. Każdy rozsądny człowiek, gdy da mu się szansę nad tym pomyśleć i zastanowić dojdzie samodzielnie do takiego przekonania.

Istnieje więc możliwość uruchamiania naturalnych procesów w grupie i w człowieku, doprowadzających do obudzenia osobistej aktywności i zdolności ludzkich. Działanie takie jest interakcją starań zarówno ekspertów jak i pracowników. Nie chodzi przecież np. o to, by kasjerki miały decydować o strukturze organizacyjnej banku. Chodzi tu natomiast o realistyczny dialog i wykształcenie poczucia, że są one słuchane, że mogą się wypowiedzieć.

Czas na zmiany

Dziś pewnym novum (przynajmniej w Polsce) jest to, iż zmieniają się nawet ludzie w podeszłym wieku. Oni również często chcą się rozwijać. Dzisiejsze społeczeństwa potrzebują ludzi kreatywnych, a nie tych do taśmy. Tylko takie osoby mogą budować swoje zdolności i tworzyć sobie samodzielnie przestrzeń do życia i rozwoju. Człowiek kreatywny jest władny. Wie czego chce, potrafi wyrażać swoje zdania i opinie. Potrafi być podmiotem. Ważne jest by umożliwić mu ową podmiotowość.

Kiedy mówimy o zmianach warto również pomyśleć o dialektyce. Dialektyka, bowiem uczy nas, że nigdy nie należy patrzeć na rozwiązania tylko z jednego punktu widzenia. Jest to kolejny argument przemawiający za tym, że w efektywnym wprowadzaniu zmian najistotniejszy jest fakt zwracania uwagi na ludzi i ich własne subiektywne odczucia i punkty widzenia. To zawsze może pokazać drogi dążenia do celu, których wcześniej nie byliśmy w stanie dostrzec z racji naszego egocentryzmu.