Część #1: Żadne szkolenie nie zachodzi w próżni 

Dorota Szczepan-Jakubowska w krótkim cyklu dla liderów, właścicieli firm i przedstawicieli HR-ów, dzieli się swoimi spostrzeżeniami wyniesionymi z kilku dekad doświadczeń na temat efektów, jakich można się spodziewać po szkoleniach dla pracowników i jakie warunki powinny zaistnieć, żeby były one skuteczne. 

Od 40 lat zajmuję się na różne sposoby pogłębianiem sensu uczenia się dorosłych i obserwuję zmiany, jakie zachodzą na rynku szkoleniowym. Obecnie żyjemy w bardzo szczególnych czasach, w czasach dużych zmian, turbulencji, ale też wyczerpania wielu osób. Wg badań Mind Drama aż 77% pracowników ocenia swój stan psychiczny jako słaby lub bardzo słaby. Dlatego chciałabym podzielić się swoimi spostrzeżeniami, czego w tym szczególnym kontekście potrzebują osoby dorosłe, żeby się skutecznie uczyć i żeby szkolenie nie było stratą czasu, środków i energii. 

Kiedy spotykam się ze zleceniodawcami, na pierwszy plan najczęściej wychodzą braki w organizacjach i pomysły, w jaki sposób szkolenie ma te braki uzupełnić. Szkolenie ma więc być rodzajem plastra, antidotum na to, co niedomaga. Muszę przyznać, że nie do końca identyfikuję się z takim podejściem, bo po 30 latach pracy z różnymi organizacjami zrozumiałam jedno. Skuteczność wprowadzenia jakiejkolwiek zmiany, a przecież uczenie się nowego podejścia, nawet jeśli są to konkretne umiejętności, jak udzielanie informacji zwrotnej, delegowanie zadań albo otwarta komunikacja, zależy od wdrażania tych kompetencji w życie, a nie od uczenia się ich. To trochę tak, jak z językiem angielskim u Japończyków. Były przeprowadzane badania, które wykazały, że większość Japończyków, mężczyzn, uczy się języka angielskiego, ale potem z niego nie korzysta. Dlaczego? Ponieważ uczą się go teoretycznie i mają taki pogląd, że dopóki się go dobrze nie nauczą, to nie będą mówić. No i nie mówią.  

Podobnie sprawa ma się z komunikacją w języku polskim. W trakcie szkoleń posługujemy się tablicami, zawierającymi słowa, które wyrażają różne odcienie uczuć. I często zadaję w czasie szkolenia pytanie, czy uczestnicy używają tych wyrażeń, bo to, że je znają jest oczywiste. I zazwyczaj dostaję odpowiedź, że 90% tych wyrażeń ludzie nie używają na co dzień. Co więcej, wstydziliby się ich używać. Nie z uwagi na wymowę, tylko dlatego, że uważają, że o takich subtelnych rzeczach się nie rozmawia. A już szczególnie w pracy. 

Żadne szkolenie nie zachodzi w próżni 

Co więc zrobić, żeby szkolenie miało sens praktyczny? To znaczy, żeby ludzie nie tylko nauczyli się tego, na czym zależy organizacji, ale jeszcze, żeby umieli stosować to w życiu. Tutaj dochodzę do konkluzji, która być może wielu wyda się oczywista, ale wiąże się z konkretnymi konsekwencjami. Otóż żadne wdrożenie, w żadnej firmie nie zachodzi w próżni. Nie ma takiej możliwości, żeby ktoś je sobie sam przeprowadził. Nawet jeśli to jest techniczna umiejętność, np. posługiwania się nowym systemem informatycznym, to człowiek odpowiadający za wdrożenie ma cały zespół ludzi, którzy obsługują ten system, ludzi, którzy z niego korzystają, którzy sprzedają coś klientom i on musi wziąć pod uwagę ich zdanie. A więc każde szkolenie w praktyce jest nauką dogadywania się z innymi użytkownikami. Tymczasem w podejściu do szkoleń, bardzo często pokutuje zwyczaj szukania kozła ofiarnego. Na czym on polega? 

Syndrom kozła ofiarnego 

Jeżeli wprowadzamy zmiany, to w organizacji siłą rzeczy jest dużo napięcia. Trzeba na nowo opracować komunikację. Kompetencje niektórych okazują się zbyt niskie, żeby mogli działać. Z trudem zbudowana równowaga między działami w firmie właśnie legła w gruzach i ludzie szukają jakiegoś kanału ujścia dla tego napięcia. Często znajdują go w jakimś obszarze firmy, w jakiejś funkcji albo w jakimś dziale i wtedy ten dział podlega szkoleniu. Można powiedzieć, że to szkolenie jest swoistym karniakiem, a oddelegowany dział ma swój pogląd na temat tego, kto faktycznie powinien się tam znaleźć. Ludzie przychodzą więc na szkolenie nieszczęśliwi, ponieważ uważają, że na ich miejscu powinien być ktoś inny.  

Perspektywa systemowa, czyli wieża Jenga 

Jeśli więc szkolenie ma być skuteczne, to proces uczenia się musi zaistnieć z perspektywy wprowadzania zmiany, a przygotowanie do niego polega na tym, żeby większość interesariuszy mogła uczestniczyć w sformułowaniu jego celu, uzgodnić kierunek pracy. Tymczasem w praktyce często czego innego chce szef firmy, czego innego szef działu, jeszcze czegoś innego chce HR, a czego innego uczestnicy. Na dodatek jest jeszcze trener, który chce tego, w czym czuje się najlepiej, bo to akurat umie. I szkolenie staje się areną, w której czuć niepokój związany z niedogadaniem.  

Bardzo często słyszę od uczestników pytanie: Czy nasi szefowie przechodzili to szkolenie? Czy tamten dział też ma takie szkolenie? Dlatego kluczowe dla mnie jest zrozumienie, że szkolenie jest narzędziem wprowadzania zmiany, które wymaga dogadania interesariuszy. Niezmiernie istotna jest tutaj perspektywa systemowa – i nie jestem naiwna. Myślę, że przerabianie małego zlecenia na wielki program jest bolesnym procesem. Nie chodzi o to, żeby od razu zmienić całą organizację, ale żeby mieć świadomość, że kiedy ruszamy klocek, który jest w wieży Jenga, to coś może się zawalić. A trener jest kimś, kto jest pewnego rodzaju poruszycielem procesu, którego rezultat pojawia się na różnych płaszczyznach w organizacji.  

Kiedyś prowadziłam i superwizowałam dużo szkoleń z obsługi klienta, m.in. w jaki sposób prowadzić trudne rozmowy. Oczywistym oczekiwanym rezultatem było to, że ci ludzie nabędą kompetencji, ale oni również potrzebowali świadomości, że mają wsparcie w organizacji w trudnych sytuacjach, że nie są sami, wystawieni na nieraz agresywne ataki klientów. Potrzebowali wiedzieć, że kiedy w ich organizacji coś naprawdę szwankuje, to nad tym się pracuje, a nie robi z nich wspomnianego kozła ofiarnego, bo oni się na to psychologicznie nie godzą. Czyli powinni się uczyć, jak dyplomatycznie rozmawiać z klientem i rzeczywiście empatycznie mu pomóc, ale również jak porozmawiać z odpowiednim przedstawicielem innego działu na ten temat. I jaki mamy rezultat? Trener może się skupić bezpośrednio na obsłudze klienta, ale jeżeli ktoś chce na sali szkoleniowej powiedzieć, że jego zdaniem to jest półśrodek, to trener nie może zamykać mu ust. Więc rezultatem będzie poruszenie w organizacji. Czy to jest dobry rezultat? Jak ktoś chce mieć święty spokój, to z jego perspektywy nie jest. Ale z perspektywy rzeczywistego interesu tej organizacji, to jest dobry rezultat. Bo to nie trener, tylko uczestnicy szkolenia decydują, co ich zdaniem może się przyczynić do lepszej obsługi klienta. 

Jako trenerzy jesteśmy poruszycielami. HR-owcy są poruszycielami. Co więcej, osoby prowadzące firmę w gruncie rzeczy też są poruszycielami, bo tworzą sytuację wymagającą od innych uczenia się. Sami również muszą się uczyć. I moim zdaniem takie myślenie o swojej roli jest bardzo adekwatne do dzisiejszych czasów. Dlaczego? O tym opowiem w kolejnym odcinku cyklu „Kiedy szkolenie da Ci spełnienie?”.