Część #2: Bądź uczniem, nie nauczycielem.

Dorota Szczepan-Jakubowska w krótkim cyklu dla liderów, właścicieli firm i przedstawicieli HR-ów, dzieli się swoimi spostrzeżeniami wyniesionymi z kilku dekad doświadczeń na temat efektów, jakich można się spodziewać po szkoleniach dla pracowników i jakie warunki powinny zaistnieć, żeby były one skuteczne.

Od 40 lat zajmuję się na różne sposoby pogłębianiem sensu uczenia się dorosłych i obserwuję zmiany, jakie zachodzą na rynku szkoleniowym. Obecnie żyjemy w bardzo szczególnych czasach, w czasach dużych zmian, turbulencji, ale też wyczerpania wielu osób. Wg badań Mindgrama aż 77% pracowników ocenia swój stan psychiczny jako słaby lub bardzo słaby. Dlatego chciałabym podzielić się swoimi spostrzeżeniami, czego w tym szczególnym kontekście potrzebują osoby dorosłe, żeby się skutecznie uczyć i żeby szkolenie nie było stratą czasu, środków i energii.

W poprzedniej części mojego artykułu wspomniałam o perspektywie systemowej, którą dobrze jest uwzględniać przy zamawianiu szkoleń oraz że zarówno trenerzy, jak i HR-owcy są swoistymi poruszycielami. Co więcej, osoby prowadzące firmę również są poruszycielami, bo tworzą sytuację wymagającą od innych uczenia się. Sami też muszą się uczyć. I moim zdaniem takie myślenie o swojej roli jest bardzo adekwatne do dzisiejszych czasów. Dlaczego?

Ponieważ jeżeli stoisz po stronie organizacji zamawiającej szkolenie i uważasz, że musisz wszystko wiedzieć, bo tego wymaga od Ciebie firma, chociaż tak de facto, nie wiesz mnóstwa rzeczy, ale jesteś w pozycji rozdawcy kart, nauczyciela, a nie uczącego się, to strzelasz sobie w stopę, bo w czasach takiej zmienności, jaką mamy teraz, taka pozycja powoduje, że będziesz permanentnie wystawiony na stres związany z tym, że się pomylisz. Ilość czynników wpływających na kondycję organizacji w dzisiejszych czasach jest naprawdę niezwykła. Partnerzy biznesowi, polityka monetarna, sytuacja rynkowa, międzynarodowa, import, eksport itd. Chcąc być na bieżąco z tym wszystkim, jesteś na przegranej pozycji.

Postawa ucznia a poziom osobistej energii

Z perspektywy psychologicznej potrzebujemy nauczyć się przyjmować perspektywę ucznia, czyli osoby, która zadaje pytania, słucha, szuka, jest ciekawa. I wtedy poziom naszego stresu radykalnie spada, bo świadomie czy nieświadomie nie oczekujemy od siebie, że wszystkie rezultaty będą zgodne z założeniami. A więc nie stresujemy się tym, że nie jesteśmy idealni. I wtedy stać nas na otwartość umysłową, na słuchanie, na kreatywność, eksperymentowanie. Z naszą energią dzieje się to, co z każdym organizmem, w którym spada poziom kortyzolu, adrenaliny, a za to rośnie poziom serotoniny i endorfin, czyli hormonów szczęścia. Rośnie poziom dopaminy, czyli hormonu, który daje nam energię w związku z osiąganiem rezultatów, bo tym rezultatem nie jest ideał, tylko uczenie się. I wtedy poziom energii życiowej automatycznie rośnie. To dotyczy liderów i HR-owców, którzy nie mają najłatwiejszej roli w organizacji, bo są między młotem a kowadłem, ale też każdego pracownika. Zadaniem trenera jest więc sprawić, żeby wszyscy na sali szkoleniowej mogli poczuć się uczniami. Ale nie jego, tylko, żeby mogli uczyć się od siebie nawzajem. Bez tej ciekawości wszyscy będą zestresowani, że ten trener przychodzi i burzy im status quo, bo oni do tej pory robili tak, a on im teraz mówi, że mają robić inaczej.

Przyglądam się temu ostatnio w związku z pisaną przeze mnie książką – z perspektywy energii oraz gospodarki hormonalnej i dochodzę do wniosku, że podejście do szkoleń z pozycji osoby „wszechwiedzącej” nam się zwyczajnie nie opłaca. To nas w dzisiejszych czasach energetycznie dobija. Również trener, który jest taką osobą, co wie wszystko, ma potem kłopot ze swoją energią.

Zmiana zaczyna się na długo przed szkoleniem

Myślę, że to jest rodzaj walki byka z parowozem pomiędzy oczekiwaniami zleceniodawcy, który chce autorytetu, takiego zbawcy, który powie, jak coś zrobić, organizacja to zrobi i problemy znikną, a oczekiwaniem kogoś, kto pozwoli nam dojrzewać i mieć swój własny rozum. I w uczestnikach szkoleń i w zleceniodawcach często jest to rozdwojenie, które przejawia się w tym, że uczestnicy mówią np.: „szkolenie było super, bo bardzo dużo się od siebie nawzajem nauczyliśmy, ale ten trener to w zasadzie niewiele dał nam rad. I ja teraz już wiem, co robić, ale po co nam był ten trener? Był niepotrzebny, bo przecież myśmy sobie nawzajem wszystko ułożyli. On to tylko podsumowywał, zbierał, tworzył jakieś struktury, no ale…”. To się dzieje coraz rzadziej na szczęście, ale podkreślę, że ludzie po wieloletnim treningu siedzenia cicho i „myślenia swojego” nie przyjmują tak łatwo, że uczą się nie tylko konkretnych kompetencji, ale tego, jak funkcjonować w zmianie. To jest pewna trudność, ale taką samą ma lekarz, który mówi komuś, żeby poszedł na dietę, bo może umrzeć, jeżeli tego nie zrobi. Dlatego ważne jest, żeby na wstępnym etapie, w momencie, kiedy klient zgłasza się po szkolenie, trener lub organizator szkolenia dobrze wytłumaczył cały proces tak, żeby klient z jednej strony widział światełko w tunelu, że jeżeli chce mieć szkolenie np. z komunikacji, to je dostanie i zrealizuje ten cel, ale to będzie wymagało dotknięcia kilku różnych płaszczyzn. Że rozwijanie kompetencji komunikacyjnych zespołu, to zarazem rozwijanie kompetencji pozwalających na funkcjonowanie w zmianie. I to jest bardzo ważny kawałek, a jednocześnie bardzo trudny. To jest praca zaczynająca się dużo wcześniej niż na samym szkoleniu i bardzo duży wkład ma właśnie osoba, która trochę odczaruje podejście, że szkolenie dostarczy standardowych rozwiązań, które rozwiążą wszystkie problemy, a których sami nie chcemy lub nie umiemy nazwać.

W kontekście wywoływania zmiany, ona wydarza się już poprzez ten proces komunikacji i współpracy na wstępnym etapie określania potrzeb klienta. To jest cały czas zarządzanie zmianą. Inaczej, jakby szkolenie miało nic nie zmienić, to właściwie po co za nie płacić? Chyba, że ktoś chce zamieść problemy pod dywan i nakleić plasterek, to wtedy po to.