Przez 21 lat jako sukcesor zarządzałeś kultową marką i flagowym dla polskiego cukiernictwa przedsiębiorstwem. Jak przez te lata zmieniała się Twoja świadomość własnej energii liderskiej i energii panującej w zespole? 

Firmę przejąłem razem z kuzynką w 1990 roku. Wtedy w Polsce przedsiębiorcy chcieli nadrobić stracone 50 lat. Pracoholizm był cnotą, a cztery dni bez snu, cztery lata bez urlopu traktowano jako powód do dumy.  Moja rola sprowadzała się do tego, żeby „ustawiać pracowników do pionu” – zadanie nieprzyjemne, ale na początku wydawało mi się koniecznością.  

Siedem lat później byłem kompletnie wyczerpany i podzieliłem się tym z moją znajomą psycholożką.
– Nie musisz być najlepszy – powiedziała i zacytowała koreańskie przysłowie: „Nie dąż do perfekcji, dąż po postępu”.  

To zwolnienie z energochłonnego dążenia do doskonałości przyniosło mi ulgę, bo o ile postęp zawsze można zmierzyć i cieszyć się sukcesem, o tyle doskonałość jest celem, którego nie sposób osiągnąć, co siłą rzeczy frustruje.  

Zadbałeś o swoją energię zanim wyczerpałeś ją do cna. A co z pracownikami? 

Szybko zorientowałem się, że wydawanie poleceń pracownikom, a potem ruganie ich za niewykonane zadania nie przynosi efektów. Ludzie nie byli zmotywowani i w zespole źle się działo. Dopiero kiedy sięgnąłem do mądrych książek, m.in. Edwardsa  Deminga czy Petera Druckera, zacząłem myśleć o zespole jako o wartości, którą się buduje a nie kontroluje. Stworzyłem dla swoich pracowników tzw. Akademię Firmową – miejsce rozwoju, ale na dobrowolnych zasadach. Uczestniczył, kto chciał. I rzeczywiście część osób zaczęła korzystać, druga część bojkotowała, uznając to za lizusostwo, mimo że nie wyróżniałem w żaden sposób tych, którzy na Akademię uczęszczali. I tak powoli, z tymi, którzy byli na to gotowi, zaczęliśmy budować relacje partnerskie oparte na dialogu. Nie zapomnę sytuacji, kiedy zmuszony byłem dyscyplinarnie zwolnić jednego z pracowników za stawianie się w pracy w stanie nietrzeźwości. Wtedy przyszło do mnie pięć osób z zespołu, tłumacząc, że praca to jedyne, co ten człowiek posiada – nie ma rodziny, nie ma dokąd wracać. Prosili, abym go nie zwalniał. Wyjaśniłem im, że jego postawa z jednej strony demoralizuje resztę pracowników, z drugiej strony jest zagrożeniem dla bezpieczeństwa i nie mogę przymykać na to oka. A oni na to, że obiecują, że incydent z alkoholem już się więcej nie powtórzy. „I Wy możecie zagwarantować, że on się więcej nie napije w pracy?” – zapytałem. „Gwarantujemy” – odpowiedzieli,  a ja unieważniłem wypowiedzenie. I tak się stało. Nigdy więcej nie widziałem go nietrzeźwego. Jakiś czas później sytuacja powtórzyła się z innym pracownikiem i wtedy też przyszła do mnie delegacja „adwokatów”, ale na moje pytanie o gwarancję, wszyscy przecząco pokręcili głowami, nie byli w stanie go zmotywować. I jego zwolniłem. Ale wtedy uświadomiłem sobie, że mam zespół, który osiągnął synergię – oni naprawdę się wspierali, naprawdę działali ramię w ramię.  

A jak wyglądały ich relacje w strukturze przedsiębiorstwa? 

Przez wiele lat moja struktura nie różniła się niczym od struktur w innych przedsiębiorstwach – prezes, dyrektorzy, kierownicy, kierownicy działów i zespołów, i tak dalej. Ale wszystko się zmieniło, kiedy zacząłem patrzeć na wewnątrzfirmowe relacje na zasadzie dostawcy i odbiorcy, a zamiast działać wg tradycyjnej piramidy, zidentyfikowaliśmy. procesy, czyli zbiory czynności odpowiadające pewnym obszarom wiedzy. Powoływaliśmy nie funkcje, ale właścicieli procesów odpowiedzialnych za: 

• obszar wiedzy (dbanie o pozyskiwanie wiedzy, dystrybuowanie jej na te stanowiska, gdzie jest potrzebna i w takim zakresie, w jakim jest potrzebna)  
• ustalenie standardów jakości – produkty/usługi 
• komunikację z odbiorcami i dostawcami sąsiednich procesów 

A czym różniły się kompetencje właścicieli procesów od kierowników działów? 

Kierownicy działów odpowiadali na pytania: co, kto i kiedy ma zrobić,  właściciele procesu odpowiadali na pytania: jak to zrobić? Nie wydawali poleceń, ale dbali o prawidłowy przebieg.  

Dzięki temu pojawiły się nieograniczone możliwości obdarzania ludzi funkcją eksperta, a to podnosiło poczucie sprawczości. Co więcej właściciele procesów z własnej woli często udoskonalali procedury, a ta chęć rozwoju wynikała właśnie z poczucia realnego wpływu to, co dzieje się w firmie.  

Tak skonstruowana firma nie jest już własnością zarządzających, ale wspólnym dobrem.  

A poczucie jedności, sprawczości i wzajemne zaufanie to fundament zarówno energii indywidualnej każdego z pracowników, jak i energii zespołu.