Kalina Pieczyńska przy wsparciu merytoryczno-redakcyjnym Jacka Jakubowskiego.

Zastanawiałam się od czego wszystko się zaczęło i doszłam do wniosku, że od mojej chęci zrozumienia czym faktycznie jest to zarządzanie.

KORPORACYJNA CODZIENNOŚĆ

17 lat temu rozpoczęłam moją przygodę życia w korporacji. Miałam możliwość obserwować i doświadczać ówcześnie panującego systemu zarządzania na własnej skórze. Jego skuteczność opierała się na dyrektywności. Przypominał trochę szkołę przetrwania – walcz, bądź najlepsza, najszybsza, a dostaniesz nagrodę, zaliczysz etap i przeżyjesz. Wymagał wyzbycia się własnej tożsamości, na rzecz tożsamości zbiorowej. Sprowadzał jednostkę do stanu całkowitego poddaństwa nazywanego pokorą, a kadrę zarządzającą nominował do roli jedynego źródła prawa i wiedzy o otaczającej rzeczywistości. Podstawą wszelkich działań była kontrola. Osoba zarządzająca miała egzekwować, karać i nagradzać, zespół natomiast, a w zasadzie poszczególne jednostki, miały dostarczyć wskaźniki. Wydawało się to proste i zrozumiałe jak 2+2=4 i miało gwarantować założony skutek. Towarzyszyła temu atmosfera rywalizacji, zazdrości, bardzo często braku sprawiedliwości oraz strachu. System działał jednak na tyle sprawnie, by zabezpieczyć wynik, choć praca w takich warunkach nie należała do przyjemności. Rotację personelu wstrzymywało duże bezrobocie oraz sowite wynagrodzenia, które potrafiły osłodzić codzienny byt. Do pracy przychodziło się z obowiązku, bez przyjemności.

AWANS

Awans zapewniał pewnego rodzaju immunitet i otwierał drogę do uprzywilejowanego grona, które wyznaczało zasady gry. Docierając szczebelek wyżej stanęłam przed nowymi wyzwaniami. Miałam z dnia na dzień, bez najmniejszego przygotowania, zarządzać swoimi koleżankami. Po pierwszym tygodniu nikt mnie już nie lubił i dostałam niechlubną łatkę w postaci imienia pewnego znanego dyktatora. Po kolejnym gubiłam się w systemach tabelek z wynikami, kar i piętrzących się obowiązków, a mój tydzień pracy wydłużył się o co najmniej 12 dodatkowych godzin. Kiedy gasiłam „pożar” na sali sprzedaży, pilnując czy konsultantki witają klienta, kolejne zarzewie już paliło się w magazynie powodowane brakiem jakiejkolwiek koordynacji działań i braku zachowania porządku. Często dochodziło w ten sposób do strat w towarze, co bezpośrednio przekładało się na wynik ze sprzedaży. Dodatkowo na biurku piętrzyły mi się całe stosy faktur do sprawdzenia i zaksięgowania. Dodając do tego planowanie i organizację eventów dla klientek, umawianie ich na akcje, odpowiedzialność za marchendising sklepu, raportowanie i analizowanie wyników, egzekwowanie wyników konsultantek, a w końcu wykonanie własnego targetu sprzedażowego, wywiązanie się z tego wszystkiego graniczyło z cudem. Jednak w korporacji cuda się zdarzają. Podsumowując tamten etap mogę porównać go do wiru, w którego samym środku byłam ja. Nic nie było pewne i nic nie było stałe, nie mogłam nic skutecznie zaplanować, bo cały dostępny na wykonanie i realizację strategii czas pochłaniały mi bieżące działania. Uczucia kierujące mną w tamtym okresie to niepewność i strach przed zwolnieniem ze względu na niewywiązanie się z obowiązków. Towarzyszyło mi także poczucie frustracji powodowane małym stopniem skuteczności, bezsilność wynikająca z braku sprawczości i niemożności zapanowania nad sytuacją. Czułam się ogromnie wyobcowana, bo zarządzanie za pomocą egzekwowania, kar i nagród delikatnie mówiąc niezbyt pozytywnie wpływało na moją popularność. Jedyna komunikacja ze mną odbywała się na tematy służbowe. Z biegiem czasu, migrując ze stanowiska na stanowisko opanowałam sztukę zarządzania ‘a la dyktator i korzystając z powstałego w ten sposób czasu, zaczęłam skupiać uwagę na tym co dzieje się wokół mnie.

REFLEKSJA

Był to moment, w którym moje wewnętrzne JA nieustannie kłóciło się ze sobą podzielone na dwie antagonistyczne części – tą pełną wartości, szacunku, wrażliwości i zrozumienia, wpojoną przez rodziców i korporacyjną – twardą, nieugiętą i nakierowaną jedynie na osiąganie celów. Rola szefa-dyktatora nie zgadzała się z moim własnym mniemaniem o sobie, ale postrzegałam to jako konieczność. Wierzyłam, że jest jedyną właściwą drogą, a każde odstępstwo spowoduje nakręcenie spirali niesubordynacji, niedopełnienia obowiązków , a w końcowym efekcie do zwolnienia mnie z pracy. Jednocześnie czułam się tym bardzo zmęczona i niespełniona. Miałam dość bycia czarnym charakterem rezygnującym ze swoich przekonań, poglądów i wartości na rzecz „wyższego” (czytaj korporacyjnego) celu. Znając siebie prawdziwą, ubraną jedynie w pancerz szefa, nie rozumiałam dlaczego jestem postrzegana jako autorytarna, surowa, nieustępliwa i mało otwarta na zmiany. Nie pojmowałam, że dziewczyny nie patrzą na mnie w kontekście wykonywanej funkcji, a jako na człowieka o niezbyt przyjemnej osobowości. Mam wrażenie, że w tamtym czasie jedynymi cechami, które stały za mną w pracy było poczucie sprawiedliwości i pracowitość, dzięki którym udało mi się jako tako stworzyć team. Niechęć zespołu odbierałam jako coś koniecznego i naturalnie powiązanego ze stanowiskiem. Myślałam, że wynika ona z braku zrozumienia i świadomości pracowników. Właściwość takiego postępowania wspierała promowana w firmie teza, że kierownika nie trzeba lubić. W zasadzie byłoby zaskakujące gdyby był lubiany, bo przecież trudno lubić kogoś, kto skutecznie egzekwuje. Według szefostwa lubienie nie gwarantowało wyższego obrotu, wręcz odwrotnie – mogło prowadzić do utraty autorytetu. Kiedy teraz o tym piszę może się wydawać, że byłam wyjątkowo mało ludzką i aspołeczną osobą, ale będąc w samym środku korporacji wygląda to zupełnie inaczej. Taka postawa była oczywista, w niejawny, nawet nieintencjonalny sposób wspierana. Zaczęłam widzieć bardzo destrukcyjny proces, którego doświadczałam na własnej skórze. To powolne zatracanie własnej tożsamości wraz z wyznawanymi wartościami, rozłożone w długim okresie czasu i właśnie dlatego tak groźnie. Zachodzi niepostrzeżenie, kroczek po kroczku. To trochę jak z arszenikiem – mała dawka nie zabija, tylko przyzwyczaja. Granice w niewidoczny dla oka sposób ulegają zatarciu i nasze człowieczeństwo zaczyna się wypaczać, stajemy się niewrażliwi na drugiego człowieka, uznając ten stan za normę. Trudno to zobaczyć, bo wszyscy wokół ulegają temu samemu procesowi, więc nikt się nie oburza i nie sprzeciwia. Nawet nasi bliscy ulegają czarowi wprowadzani systematycznie w ten matrix poprzez historie przynoszone do domu. Jeśli w takim momencie nie nastąpi przebudzenie skutkuje to wypaleniem zawodowym, zwątpieniem w sens pracy, marazmem, a czasem nawet załamaniem nerwowym. Najczęściej jednak zmianą pracy – z własnego lub nie, wyboru. W korporacji mieliśmy także szkolenia. Niestety były to warsztaty obowiązkowe, a program był ustalany przez firmę narzucającą konkretną ramę i oczekiwane efekty. Nie wynikały one z własnego wyboru powodowanego chęcią rozwoju, a były narzuconą koniecznością. Wiązały się z przymusem koncentracji wyłącznie na wynikach poprzez właściwe i umiejętne wykorzystanie wiedzy, czy nawet umiejętności. Szkolenie stanowiło element przysłowiowego bacika zmuszającego do „poprawnego” działania i osiągania wyników. Wiedza dozowana poprzez pokazywanie narzędzi stanowiła ramę, która nas ustawiała, budziła pozornie poczucie bezpieczeństwa. Była dość prostą odpowiedzią na pytanie: to co ja w końcu mam robić? Czego się ode mnie oczekuje mówiąc, że mam zarządzać?”

NARODZINY ŚWIADOMOŚCI

Niezależnie od tego punktem zwrotnym okazało się jedno ze szkoleń mające poprawić moją skuteczność w realizowaniu założeń firmy. Paradoksalnie tak właśnie się stało, choć na pewno nie był to zaplanowany efekt. Szkolenie choć typowo „wiedzowe” stwarzało możliwość rozwoju jeśli trafiło na podatny grunt i odpowiedni moment. Mnie pozwoliło wkroczyć na drogę uważności na innych poprzez dostrzeżenie ich różnorodności w podziale na cztery typy osobowości Yunga. Właśnie to było wyzwalaczem. Zaczęłam widzieć siebie z perspektywy pozostałych trzech kolorów i uświadamiać jak mogę być postrzegana. Przyglądałam się różnicom pomiędzy poszczególnymi typami obserwując zachowania moich koleżanek. Zaczęłam rozumieć, a co za tym idzie akceptować ich zachowania i rozmawiać z każdą z nich w typowym dla niej języku. Zmianę przyjęły ze zdziwieniem i rezerwą, więc opowiedziałam im czego się nauczyłam i jakie przemyślenia to wywołało. Później już wspólnie wymieniałyśmy się naszymi spostrzeżeniami i rozpoczął się PROCES…… proces wznoszenia budowli na fundamencie kiełkującego zaufania, komunikacji i zrozumienia. Wtedy po raz pierwszy zapragnęłam dzielić się wiedzą związaną z zarządzaniem. Dostrzegłam nadrzędną wartość w rozwoju pracowników. Moim pierwotnym założeniem było zdobycie kompetencji trenera. Chciałam prowadzić szkolenia w korporacjach takich jak moja i prostować kręte ścieżki zarządzania, które sama mozolnie kiedyś wydeptywałam. Zależało mi na pokazywaniu ludziom konsekwencji przyczynowo-skutkowych ich działań, a jednocześnie był to mój własny manifest i bunt przeciwko temu, co sama musiałam przejść. Zajmowałam w tamtym czasie stanowisko kierownika. Był to moment w mojej karierze, w którym stałam na równi pochyłej. Byłam znudzona i zdemotywowana brakiem dalszych perspektyw, mając przed sobą ciągle te same wyzwania. Moje wyniki sukcesywnie spadały, co zostało dostrzeżone przez przełożoną i zdiagnozowane jako początek wypalenia zawodowego, u podstaw którego leżał brak możliwości dalszego rozwoju. Wtedy to zostałam przez nią zachęcona do podjęcia decyzji o zapisaniu się do szkoły trenerów.

Zapisałam się do Szkoły Trenerów TROP. Po wieloletniej stagnacji i poruszaniu się jednakowymi torami już sama decyzja o udziale w Szkole Trenerów stanowiła zmianę. Biorąc pod uwagę koszty wkroczyłam w strefę ryzyka związanego z bezpieczeństwem finansowym. Pierwszy raz od wielu lat organizowałam coś sama dla siebie, a nie w oparciu o cele korporacji. Szłam po konkretną wiedzę, by wykształcić nowe kompetencje. Przyznam, że nic już dawno tak mnie nie zaskoczyło jak pierwszy dzień szkolenia. Zamiast siedzieć przy stole i notować kolejne grafy, kółka i schematy, siedziałam w kółku z czternastoma osobami i gadałam pozornie o niczym. Nie byłam w stanie dociec co to ma spowodować? W jaki sposób nauczę się szkolić ludzi? Spodziewałam się zupełnie czegoś innego. Przyznam, że byłam poirytowana, czułam niepewność i zagubienie. Zastanawiałam się czy na pewno dokonałam właściwego wyboru. Kolejny dzień przyniósł przełom. Jedna z uczestniczek odważyła się uzewnętrznić swoje (a jak się później okazało również grupy) obawy i lęki wypowiadając je na głos. A prowadzący powiedzieli, że o to właśnie chodzi. O szczerość i kontakt z emocjami. Spowodowało to spadek napięcia, ciekawą rozmowę, a ja zaakceptowałam fakt, że zupełnie nie rozumiem rzeczywistości, w której się obecnie poruszam. Poczułam, że muszę porzucić wcześniejsze założenia i nastawić się na pracę na tu i teraz. To była pierwsza ważna lekcja dla mnie. Musiałam otworzyć się na nowe, co oznaczało że muszę zaufać i poddać się grupie. Zjazd ten był dla mnie bardzo trudny emocjonalnie. Znalazłam się pośród zupełnie obcych osób, które postrzegałam jako lepiej ode mnie wykształcone, kompetentne i po prostu mądrzejsze. Zastanawiałam się co ja tu robię? Czym mam się z nimi podzielić skoro nie mam im nic wartościowego do zaoferowania w obliczu ich umiejętności i doświadczeń. Wszystkie moje „występy” wydawały mi się głupie i nie na miejscu. Stres przed oceną powodował że drżał mi głos, robiło się gorąco, a słowa dosłownie uciekały z głowy. Czułam się jak słoń w składzie porcelany. Zaskoczyło mnie to, bo w pracy nigdy nie zdarzało mi się poczuć w taki sposób. Poświęcając na to chwilę zastanowienia doszłam do wniosku, że w pracy to stanowisko kierownika dawało mi pewność siebie i poczucie ważności. Tworzyło przestrzeń, w której to ja ustalałam zasady, więc nie sposób było mnie oceniać. Chowałam się za własną plakietką. Kiedy znalazłam się w innych warunkach, bez pozycji stanowiącej według mnie o mojej wartości, pewność siebie zniknęła bez śladu. Stałam się uczestnikiem grupy zmuszona budować pozycję jedynie na bazie bycia sobą (a w tamtym momencie nie miałam o sobie zbyt wysokiego mniemania). Patrzyłam na pozostałych uczestników i zastanawiałam się co oni czują? Czy czują to samo co ja? Na zjeździe rozmawialiśmy o metodach szkoły i staraliśmy się je nie tylko zrozumieć, ale również poczuć. Pozwoliło nam to trochę oswoić sytuację, bliżej się poznać, przełamać pierwsze lody. Zaczęliśmy budować między sobą pewien rytm, zasady współpracy, budowaliśmy zaufanie i status quo grupy. Zaczęliśmy się też uczyć od siebie nawzajem pod okiem mentora, który uwypuklał nam ważne elementy by łatwiej było je zauważyć. Pomagał układać nasz twórczy chaos żebyśmy się w nim nie pogubili. Dla mnie był dodatkowo jedyną stałą częścią tego chaosu. Dawało mi to poczucie bezpieczeństwa, świadomość, że ktoś nad tym wszystkim panuje i że idziemy w dobrym kierunku. Wracając wieczorem do domu byłam strasznie zmęczona, miałam gonitwę myśli, a w żołądku wielki supeł. Czułam, że coś mi się stało, zadziało się coś ważnego, ale zupełnie nie byłam w stanie określić co. Widziałam, że to, czego się nauczyłam, jest pozornie zbiorem niepowiązanych ze sobą myśli, skojarzeń i odczuć. Nie dało się tego ująć w jakąkolwiek ramę i chociażby zanotować. Jednocześnie doskonale rozumiałam czego dotyczyło szkolenie. Wiedziałam, że dużo się nauczyłam, ale nie umiałam ubrać tego w słowa… bo jak ubrać w słowa proces poszerzania własnej świadomości? Jak opisać to, co się wtedy dzieje i co mi to zrobiło? Wirowały mi w głowie pytania: jak mam to przełożyć na szkolenie innych ludzi? jak poprzez pracę tego rodzaju mam nauczyć kogoś badania potrzeb egzekwowania czy też budowania autorytetu? Ciągle miałam w głowie wyobrażenie trenera nauczającego, stojącego przed flipchartem. W trakcie kolejnych zjazdów poznawałam znaczenie kierowania własnymi emocjami i ich identyfikacji, właściwego dawania i przyjmowania informacji zwrotnej, asertywności, komunikacji oraz konstruktywnego podejścia do konfliktów. Uczyłam się ich roli i działania na poziomie dosłownych pojęć, jak również na poziomie procesów zachodzących głęboko w moim wnętrzu. Doświadczałam na przykład, jak stawianie granic wpływa na poznanie samej siebie, na samoakceptację, a w końcu na budowanie poczucia własnej wartości. Uczyłam się też, jak być uważnym, jak korzystać z uważności innych by móc wymieniać się informacją zwrotną, tworzyć dla kogoś lub dla siebie swoiste odbicie jego lub własnych cech. Z każdym doświadczeniem lub rozmową zgłębialiśmy znaczenie jakiejś wartości lub paradygmatu. Kursowaliśmy od samej jego powierzchni czyli dosłownego rozumienia w głąb, obserwując co nam to robi, by znów wypłynąć z kolejną inspiracją. Jeden temat przechodził płynnie w drugi tworząc całość. Ukazywało nam to jak wiele różnych wartości i czynników wpływa na postrzeganie jednego zjawiska, i odwrotnie jak wiele tematów skupia się wokół jednej wartości. Trenerzy tworzyli nam warunki, wspierali, ale to my się uczyliśmy, poszukiwaliśmy, pogłębialiśmy świadomość. Nauka przebiegała wielotorowo, wielopoziomowo i wielokierunkowo. Przez cały rok stanowiliśmy małą komórkę doświadczalną, w której zachodziły dokładnie takie same procesy jakie zachodzą w społeczeństwie. Można było nas porównać do wycinka wziętego do badania, na którym naukowiec ma sprawdzić działanie całego ekosystemu. W toczącym się procesie grupowym każdy z nas był kolejnym pudełkiem w pudełku, we wnętrzu którego również zachodziły te same procesy. Kiedy przepracowywałam kawałek z samoakceptacji, ucząc się stawiania granic, automatycznie wpływałam na inicjowanie takiego samego procesu w grupie.

TRANSFER CZYLI JAK TO PRZECIEKAŁO DO KORPORACJI

W wyjątkowy sposób odwzorowywała się ta zależność w moim miejscu pracy. Początkowo niepostrzeżenie, powolutku mój team zaczął się zmieniać. Z zespołu, któremu brakowało motywacji, a każdy z jego członków wykorzystywał całą energię na samodzielną walkę o własne przetrwanie, stworzyłyśmy zespół pracujący w oparciu o współpracę i uważność dla siebie nawzajem. Proces ten dział się na granicy mojego własnego rozwoju, byłam nosicielem wypracowanych wartości i inspiratorem. Nieświadomie zarażałam wszystkich z kim miałam styczność. Otwierając się na ludzi zaczęłam emanować tą postawą, co pozwoliło otworzyć się mojemu zespołowi. Z ekipy wyróżniającej się na tle innych zespołów wyjątkową hermetycznością utrudniającą współpracę zmieniłyśmy się w jeden z najbardziej lubianych zespołów chwalony za ciepło i otwartość. Odtwarzając teraz ten proces wiem, że procesem kierowali trenerzy TROP-u, ale najwięcej zawdzięczam akceptacji, którą otrzymałam od swojej grupy oraz zrozumieniu sensu brania i dawania. Pozwoliło mi to np. prosić moje podwładne o pomoc bez strachu o utratę pozycji. Zmiana, która zaszła we mnie, rozlała się w pierwszej kolejności na najbliższych współpracowników by w następnej kolejności zamodelować postawę całego zespołu. Rozwój przełożył się również na wewnętrzną motywację i zaangażowanie, bo w momencie pojawienia się pierwszych efektów i informacji zwrotnych, moje dziewczyny zaczęły prześcigać się w okazywaniu życzliwości. Dodatkową korzyścią płynącą z większej otwartości było wpłynięcie do wnętrza grupy nowych informacji i pomysłów, co zapoczątkowało powstawanie nowych rozwiązań. Dziewczyny zaczęły wzajemnie się inspirować. Zachodzące zmiany zaczęły zataczać tak szerokie kręgi, że zostały dostrzeżone z zewnątrz. Wiele osób pytało, co ja takiego robię i co się zadziało? W jaki sposób miesiąc w miesiąc zamykam plan z co najmniej dziesięcioprocentowym przyrostem do planu i osiemnastoprocentowym przyrostem w skali zeszłego roku. Jak w 9-cio letniej placówce osiągnąć dynamikę charakteryzującą dobrze rozwijający się punkt dwuletni? Z całą serdecznością dzieliłam się swoją wiedzą, refleksjami, entuzjazmem co zaowocowało dwiema osobami z korporacji w coachingu i zmianą ich postawy. Wszystko zaczęło się samo-napędzać, powstało energetyczne perpetuum mobile, mocne strony wyciszały niedoskonałości, które zaczęły zanikać. Podsumowując – po 10 latach pracy jako dawca rozkazów, rok w szkole TROP uczynił ze mnie dawcę inspiracji i energii zasilającej byt mojego zespołu. Wróciłam z umiejętnością integracji własnych uczuć z myślami i działaniem, co powoduje, że czuję się spójna. Przestałam podejmować się zadań, które już na wstępie kłócą się z moimi wartościami. Bogatsza o świadomość działania emocji wiem, że nie znajdę wystarczającej energii, by doprowadzić takie działania do końca. Nauczyłam się jak każdą porażkę, czy na przykład konflikt przekuć w sytuację rozwojową i korzystać z zauważonych w trakcie jej przebiegu wniosków. Był to rok piękny i trudny zarazem. Mam wrażenie, że najważniejszy w moim życiu, bo dający nowe perspektywy i umożliwiający odnalezienie właściwej mi ścieżki na dalszą podróż. Proces, początkowo niedostrzegalny uwidocznił się z czasem… z czasem wypełnionym przemyśleniami i odkryciami. Te swoiste stopklatki stworzyły dystans potrzebny do spojrzenia na wszystko z lotu ptaka, a jednocześnie umożliwiły mi wgląd w siebie.

ENERGIA

Podejmując własny rozwój zauważyłam, że stałam się dla moich podwładnych energią napędową. Kiedy dłuższy czas byłam nieobecna zaczynało czegoś brakować, funkcje były zachowane, ale zespół przestawał tworzyć i zauważać własne braki. Moja uwaga, zaangażowanie, wiara w powodzenie oraz wewnętrzna mobilizacja, przekładały się bezpośrednio na postawy moich współpracowników. Byłyśmy jak naczynia powiązane. Czerpałam energię z każdego odniesionego przez moich podwładnych sukcesu, w zamian oferując wsparcie, akceptację i poczucie bezpieczeństwa wynikające z wiary we właściwość wypracowanego razem planu działania. Sama wiara w powodzenie wspólnie obranej strategii wyzwalała dość energii do wcielenia planów w życie. Tym sposobem zeszły rok zakończyłyśmy przyrostem do planu o pół miliona złotych. Praca w takim środowisku stała się pasmem samonapędzających się sukcesów, a nie, jak mogłoby się wydawać, nadludzkim wysiłkiem. Można określić to mianem FLOW. Istotą w tym wszystkim była uważność, obecność, empatyczna wymiana. Pokazuje to wydarzenie z ostatnich dni. Miałam wyjątkowo trudny czas związany ze stratą jednego z członków rodziny. Moja podwładna powiedziała takie oto słowa: „Bardzo się cieszę, że w końcu udało Ci się stanąć na nogi i pozamykać swoje sprawy, bo miałam wrażenie że cały czas jesteś myślami gdzie indziej i nie skupiasz na nas uwagi. Jakby w ogóle Cię nie było”. Znaczenie energii, jako kluczowego elementu warunkującego działanie zespołu, widoczne było w momencie spadku mojego zaangażowania. Takie nastawienie natychmiast obejmowało cały zespół i destabilizowało funkcjonowanie grupy oraz znacząco wpływało na wyniki biznesowe. Regres pojawiał się wraz z wyjątkowo ambitnymi celami i dużym fokusem na ich wykonie płynącym z góry. Brakowało mi również wsparcia ze strony przełożonego. Praca nad sobą i zrozumienie zachodzącego procesu nauczyła mnie w obliczu kryzysu lub wyjątkowego nacisku odwoływać się do zasobów własnego zespołu. Zaczerpniętą w ten sposób energię przekuwałam na wewnętrzną motywację i spokój, a później takie nastawienie przelewałam na powrót do grupy, co zaczęło przypominać samonapędzający się układ. Korzystanie ze wspólnych zasobów zacieśniło więzy pomiędzy mną i podwładnymi, zbudowało zaufanie oraz nauczyło brać odpowiedzialność za zespół przez wszystkich jego członków. Przyjęcie na pewnym etapie rozwoju takiej postawy, wyeliminowało cofanie się do starego schematu zarządzania, opartego na wydawaniu poleceń w sposób dyrektywny i egzekwujący. Bo początkowo w chwilach dużego stresu bardzo łatwo było mi wyłączyć myślenie, włączyć autopilota i uciec w coś co było znane, a przez to bezpieczne. Powodowało to jednak silny opór, niechęć i natychmiast odbijało się na wynikach. Te nazwane przeze mnie „cofkami” momenty pozwoliły mi zauważyć, że wybudowałyśmy kulturę opartą na współpracy i równouprawnieniu. Zarazem zauważyłam, że czasami działanie polegające na zakłóceniu stabilizacji przynosi pozytywne skutki. Dzieje się tak kiedy status utrzymuje się w niezmienionej formie przez długi czas, a zespół zaczyna stać w miejscu, bazując na starych rozwiązaniach i ugruntowanych schematach działania i myślenia. „Tupnięcie nogą” i wyrzucenie ze strefy komfortu – wpuszcza trochę nowej energii, pozwala wyjść z marazmu i jest wyzwalaczem do tworzenia się nowych rozwiązań. Po krótkiej utracie równowagi, prowadzącej często do delikatnego konfliktu, następuje zdwojenie wysiłków by odbudować spoistość komórki. Podejmujemy wysiłek by powrócić do idealnego balansu. Katalizatorem w tym procesie, procesie powtórnego stabilizowania się zespołu i tworzenia się nowego status quo jest pierwszy sukces odniesiony po dokonanej zmianie. Staje się on zarazem dowodem i potwierdzeniem, że wszystko działa i znowu jest bezpiecznie. Cały proces porównuję czasem w myślach do wzruszenia ziemi, która po wydaniu na świat płodów staje się jałowa, a spulchnienie jej pozwala wyrosnąć czemuś nowemu. Tworzenie i odnoszenie sukcesów generuje radosną energię, a energetyczne koło znowu zaczyna się napędzać, by doprowadzić finalnie do podjęcia roli dawcy energii przez każdego członka grupy. Obecnie patrzę na swój zespół jak na moje dorosłe dziecko gotowe do samodzielnego życia, mam świadomość, że udało mi się wpoić im i sobie uniwersalne, ponadczasowe wartości, które będą nam służyć niezależnie od tego gdzie będziemy podążać i po jaki sukces. Nasze role – lidera i członków zespołu zacierają się, zaczynamy w równym stopniu zasilać się energią. Przywodzi mi to na myśl, że czas na kolejny etap – SAMOSTEROWNOŚĆ przez duże „S”. Ciekawe jak to będzie?