Dlaczego nie wierzy w różnice pokoleniowe? Jak wprowadził 6-godzinny czas pracy? I po co funduje pracownikom Treningi Interpersonalne?  
Z Łukaszem Szymulą – trenerem, coachem, mówcą motywacyjnym, liderem działającym w branży digital marketing i e-commerce, absolwentem Szkoły Trenerów w Grupie TROP – rozmawia Aga Kacprzyk.  

W firmie, którą zarządzasz, w latach 2019-2023 rotacja pracowników wynosiła 0%. Podziel się receptą z innymi menagerami, którzy narzekają, że dzisiejsi pracownicy skaczą z kwiatka na kwiatek.  

Wierzę, że ludzie nie odchodzą z firmy, w której liderzy traktują ich podmiotowo, a ich talenty i emocje są brane pod uwagę. Warto dołożyć jeszcze poczucie sensu i celu, które budują zaangażowanie pracownika.  

Co było dla Ciebie punktem zwrotnym, aby budować firmę w oparciu o takie wartości? 

Dziewięć lat temu wziąłem udział w treningu interpersonalnym, dzięki któremu zrozumiałem, jak ważne jest swobodne rozmawianie o emocjach. Od tamtego czasu nasi pracownicy również biorą udział w treningach interpersonalnych, a nasz biznes nabrał ludzkiej twarzy. Co to oznacza w praktyce? Że relacja między ludźmi, otwarta komunikacja, atmosfera w pracy jest nadrzędna wobec targetów i wyników.  

A nie obawiasz się, że bez dyscypliny i tak zwanej twardej ręki, nie osiągniesz celów biznesowych? Mówi się przecież wiele o tym, że u młodych, pokolenia Zet, ciężko o zaangażowanie, inicjatywę i odpowiedzialność.  

Według mnie różnice pokoleniowe to stereotyp wykreowany przez media. Różni nas jedynie forma konsumpcji mediów, ale Zetki, tak jak Iksy, Igreki i wszyscy ludzie potrzebują tego samego, aby się zaangażować. Jeśli lider widzi, że jego pracownik nie chce brać odpowiedzialności, to musi sobie zadać pytanie: dlaczego? Może czegoś nie potrafi, może nie czuje się wystarczająco bezpiecznie, a może nie dostał wolności? Bo odpowiedzialność nie istnieje bez wolności i zaufania. Dlatego te wszystkie zarzuty pod adresem młodych ludzi powinny wrócić do liderów w postaci pytań diagnozujących ich styl przywództwa.   

Ta wolność, o której wspominasz to również pewnego rodzaju swoboda w pracy opartej na mocnych stronach. Jak to wygląda u Was w praktyce? 

Używamy narzędzi psychometrycznych, aby jak najlepiej wykorzystać predyspozycje i potencjał naszych pracowników. Już na wejściu do naszej firmy wykonujesz test diagnozujący style myślenia FRIS oraz Reiss Motivation Profile określający Twoje najsilniejsze wewnętrzne motywatory. Wyniki tych testów są transparentne, dzięki czemu wszyscy mogą dowiedzieć się, co Cię motywuje, jaki jest Twój styl myślenia i działania. W efekcie, kiedy powstaje zespół projektowy, ludzie sami tak się dobierają i tak dzielą zadaniami, aby każdy pracował w zgodzie ze sobą.  

Mam wrażenie, że dużo się o tym mówi, ale to wciąż w polskiej praktyce biznesowej raczej pomysł niż praktyka. Tak jak idea skróconego dnia pracy. Naprawdę można pracować mniej bez uszczerbku na wydajności? 

6-godzinny dzień pracy wprowadziliśmy na naszej firmie w 2019 roku, jeszcze przed pandemią. To nie był pomysł ad hoc, który wprowadziliśmy bez odpowiedniego przygotowania. Skrócenie czasu pracy poprzedziliśmy trzyletnią pracą nad zaangażowaniem zespołu. Następnie skróciliśmy czas pracy do 7 godzin, koncentrując się nad eliminowaniem wszelkich barier, które wpływają na naszą efektywność. Idea była prosta: zrobić przez sześć godzin tyle, co w osiem, a dwie zaoszczędzone godziny dać pracownikom do ich indywidualnego prywatnego wykorzystania. Dlatego przez kilka miesięcy, pracując po siedem godzin, rozwijaliśmy efektywność.  

Jakiś przykład? 

Na przykład u nas spotkania nie trwają dłużej niż 30 minut, a w wielu firmach właśnie zebrania to największy pożeracz czasu.  

A jak się to przekłada na twarde dane – wyniki firmy? 

Cyfry mówią same za siebie. Może pochwalić się wzrostem indeksu zaangażowania, zwiększył się wskaźnik lojalności klientów NPS (Net Promoter Score) oraz wynik finansowy, co jest niezbitym dowodem na to, że nowoczesne przywództwo buduje się na fundamentach relacji, a nie dyrektywnej racji.