Lider zmiany - Grupa Trop

Kim jest lider?

Pewne pojęcia są bardzo silnie zakorzenione w naszym sposobie postrzegania i rozumienia świata. Są takimi kotwicami, dzięki którym czujemy się pewniej, bo wiemy. Mamy kontrolę poznawczą nad rzeczywistością. Więcej, strukturalizujemy ją, budujemy na obraz i podobieństwo naszych wyobrażeń.

Jednym z takich pojęć jest lider. Mimo swojego obcego pochodzenia słowo to nazywa, a właściwie odzwierciedla głębokie, bazowe spojrzenie na strukturę społeczną. Lider to szef, wódz, przywódca, ten na górze, decydent. Ma prawo dominować, może oceniać podwładnych, może ustalać skład zespołu (i na przykład zwolnić, wyrzucić, odsunąć, ale też docenić, zatrudnić, awansować). Lider powinien być najmądrzejszy, najbardziej doświadczony. Podwładni wykonują, pracują, działają, a on osiąga cele, doprowadza do efektów. To on dostaje nagrodę i elegancko mówi – „to zasługa całego zespołu…”

Hierarchiczna struktura wspólnot ludzkich wyrasta z biologii i przez tysiące lat była bardzo przydatna w budowaniu cywilizacji, zmaganiu się z przeciwnościami. Więcej, pozwalała okiełznać popędy, zbudować plemiona, potem wielkie społeczności. Najsilniejsi, najsprawniejsi, a także potrafiący strategicznie planować, pozyskiwać sojuszników, sensownie organizować pracę zyskiwali wysoką pozycje społeczną, idące za nią bogactwo i władzę. Reszta się im podporządkowywała wierząc, że dobrze pokierują, zwyciężą, obronią.

Taka struktura pozwalała budować osady, potem miasta, państwa. Od siły liderów zależało często przetrwanie plemiona, później narodu. W kapitalizmie silny wizjoner był w stanie stworzyć firmę z niczego, bo ludzie mający kapitał jemu właśnie powierzali swoje pieniądze.

Zaryzykowałbym tezę, że wizja świata, którego bazą jest hierarchia, w którym wiadomo, kto jest ważniejszy, od kogo więcej zależy, kto ma więcej zarabiać, jest naszym bazowym modelem myślowym, zakorzenionym emocjonalnie w wieloletnim doświadczeniu.

I tu zaczynają się schody… Cywilizacja się zmienia, niektórzy nawet mają nadzieję, że się rozwija.

Nasze modele myślowe, sposoby opisu rzeczywistości społecznej mają to do siebie, że próbują wykryć istniejące prawidłowości i w oparciu o nie budować swoje życie. To, co było dobre tysiące lat, zaczyna stawać się niezbyt adekwatne w świecie zmiany, cywilizacji wiedzy, epoce pokapitalistycznej, czy jak jeszcze inaczej nazwalibyśmy obecny moment w dziejach ludzkości. Zaczynamy myśleć inaczej, w inny sposób budować obraz świata. Przykłady? Proszę bardzo.

  • Większość osób uważa, że władcy (w obecnej dobie – politycy) powinni służyć „zwykłemu obywatelowi”. Każdy człowiek ma niezbywalne, bazowe prawa i jego dobro jest najważniejsze. To zupełne odwrócenie pojęć – niewolnik, poddany, robotnik istniał po to, by służyć i wykonywać wolę namaszczonych. Współcześni „namaszczeni” chętnie stosują ten sposób myślenia, ale już publicznie powiedzieć tak się boją, bo… przegrywają wybory. Wprawdzie polityka jest najbardziej chorą częścią życia społecznego, ale sama świadomość tego i artykułowanie oczekiwań jest znakiem czasu.
  • Coraz więcej osób jest przekonanych, że w rodzinie budować trzeba relacje partnerskie. Kobieta i mężczyzna powinni rozmawiać, wspólnie różne rzeczy ustalać. W rodzinie trzeba liczyć się z potrzebami zarówno rodziców, jak i dzieci. Jeszcze całkiem niedawno było oczywiste, że o wszystkim decyduje lider-mężczyzna, kobieta mogła się różnie w tym „ustawiać”, a „dzieci i ryby głosu nie mają”.
  • W nowoczesnym biznesie coraz więcej pracuje się nad spłaszczeniem struktur, modelami partycypacyjnymi, integracją, a w szefie upatruje się przede wszystkim koordynatora wspólnej pracy. Więcej – w dobrze pojętym interesie ekonomicznym leży to, żeby szef pełnił rolę opiekuna, coacha. W jednej z amerykańskich korporacji posunęli się do tego, że rada nadzorcza poszukując prezesa uznała, że „ma posiadać ducha sługi”. A jeden z właścicieli dużej korporacji uparcie twierdził, że tylko ludzie wolni mogą dobrze pracować. Oczywiście lubimy szacunek, jakim otoczona jest pozycja przełożonego, a wchodząc do prezesa przeżywamy poczucie obcowania z wyższą siłą. Tylko oczekujemy od niego uważnego wysłuchania, a nie suchego wydawania poleceń. I to nie tylko dlatego, że to etyczne, ale także efektywne.
  • Coraz ważniejszym elementem życia staje się samoorganizacja społeczna. Mnożą się formalne organizacje społeczne, nieformalne sieci kontaktów (nazywane czasem kapitałem społecznym, czasem układem), wspólnoty terytorialne, społeczności internetowe… Ludzie chcą komunikować się, kontaktować, działać z podobnymi do siebie. Chcą rozwiązywać problemy społeczne poprzez obywatelski protest, ale też organiczną pracę u podstaw. Nawet kościoły na świecie coraz bardziej przypominają wspólnoty wiernych niż hierarchiczne instytucje. Szczególnie tutaj liderzy muszą budować osobowe, partnerskie relacje, rozmawiać, a nie rządzić.

W praktyce – biznesie, rodzinie, polityce, społeczeństwie obywatelskim zachodzi głęboka przemiana. Drucker nazywa ją odejściem od rządzenia i rozwijaniem sztuki wyzwolonej – zarządzania. Covey wzywa do przywództwa, a Charles Handy uważa, że biznes jest miejscem… wyzwalania duchowości! Menadżerowie coraz częściej pracują nad rozwojem samoświadomości, kompetencji komunikacyjnych, sztuką budowania osobowych relacji.

Niezależnie od tego, w jakim stopniu jest to już prawdziwe, a w jakim postulowane, widać już wyraźnie, że.. coś się zmienia.

Lider czyli…

Czy rodząca się cywilizacja wiedzy to początek świata bez hierarchii? Realizacja utopii polegającej na społeczeństwie wolnych, równych jednostek, obsługiwanych przez polityków, a w pracy przez menadżerów? To nie takie proste…

Nowe czasy wymagają od nas nowego sposobu myślenia i przeżywania rzeczywistości. Jeżeli wiemy, że to, co nam się w tym momencie w głowie jako „oczywista oczywistość” pojawia jest tylko pewnym modelem, czy obrazem świata, to możemy nabrać do tego dystansu. Możemy obejrzeć to z kilku stron, „obwąchać”, przetrawić, uczynić przedmiotem dobrej rozmowy czy debaty. W ten sposób jesteśmy bardziej gotowi na „myślenie przestrzenne”. Mniej niepokoją nas niespójności, możemy otwarcie przyjmować informacje zaburzające nasz obraz. Nie musimy się go tak kurczowo trzymać. Możemy zadawać pytania i nie szukać natychmiast odpowiedzi, możemy „wietrzyć” naszą głowę i serce przyjmując bez natychmiastowej oceny to, co mówią inni.

Hierarchia była, jest i będzie jako jeden z aspektów życia i działania. Jeden, ale nie najważniejszy, podstawowy. Wchodzenie w rolę szefa nadal wiąże się z odpowiedzialnością i sztuką podejmowania decyzji. Jednak warunkiem sensowności działania jest prowadzenie otwartej dyskusji, dopuszczenie różnych, także „opozycyjnych” głosów, branie pod uwagę różnych wariantów. Każda decyzja wiąże się brzemieniem niepewności, więc uzyskanie wsparcia od mądrych, niezależnych współpracowników zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu. Z szefa zdjąć warto oblicze wszechwiedzącego boga, potraktować jak człowieka i… pomóc w jego ciężkiej pracy. Będąc formalnie podwładnym, albo konsultantem, można stać się liderem procesu przygotowania wszelkich danych do podjęcia decyzji. Albo wziąć odpowiedzialność za grupową kreatywność i wymyślić kilkanaście innowacji. To szef zdecyduje, na jaki wariant się zdecydować, który pomysł wykorzystać, ale reszta zespołu może mieć poczucie współautorstwa, rodzącego satysfakcję, postawę zaangażowania i odpowiedzialności.

Z badań nad mózgiem wiemy, że podejmowanie decyzji jest procesem, w którym ważną rolę odgrywają emocje. Sam akt wyboru (poprzedzony analizą, pracą wyobraźni, korzystaniem z informacji, sięganiem do własnego i cudzego doświadczenia) jest wewnętrznym, przekonaniem, że „już starczy”, „trzeba na coś się zdecydować”.

A przecież zawsze można jeszcze coś przeanalizować, zdobyć dodatkową wiedzę, skorzystać z mądrości innego specjalisty… Tylko daleko byśmy tak nie zajechali – dynamika działania wymusza szybkość reakcji.

Adekwatność decyzji wynika z inteligencji emocjonalnej, czyli zdolności do korzystania z własnych emocji, a nie ulegania im. Ciekawym fenomenem jest emocjonalna inteligencja grupowa jawiąca się w dynamice grupy, podziale ról, sztuce lub pułapce grupowego myślenia.

Dzięki temu konkretne rozwiązania mogą być wynikiem synergii działania wielu liderów.

Przyjrzyjmy się temu na podstawie konkretnego przykładu.

W jednej z firm po badaniu satysfakcji pracowniczej zarząd uznał, że ważnym problemem jest jakość zarządzania. Z anonimowych ankiet pracowników wynikało, że chodzi o codzienne zachowania menadżerów średniego szczebla. Sposób zwracania się do podwładnych, nieprecyzyjne stawianie celów, tendencja do nadmiernej kontroli, albo jej kompletny brak – wszystko to psuło atmosferę i obniżało jakość pracy.
Postanowiono uruchomić wewnętrzny projekt, którego celem byłoby wypracowanie metod zmiany tej sytuacji. Prezes postanowił powierzyć kierowanie projektem osobie spoza Zarządu. Propozycję zaadresował do jednego z dyrektorów działów, który od dawna sygnalizował problem, a jego dział w w/w badaniu miał lepsze wyniki, niż cała reszta firmy.

Menadżer wahał się, czy przyjąć propozycję. W rozmowie z prezesem wyraził obawy, że brak zaangażowania Zarządu utrudni, albo wręcz uniemożliwi istotne zmiany. Obawiał się także konfliktu z działem HR, który mógłby potraktować powierzenie projektu osobie spoza działu jako wyraz braku zaufania, czy deprecjonowania jego pracy. Prezes z kolei był przekonany, że właśnie osoby spoza Zarządu mogą efektywniej wprowadzić prawdziwe zmiany. Był także przekonany, że dział HR ma do spełnienia ważną, wręcz kluczową rolę w projekcie, ale projektem powinien kierować menadżer będący w pewnym sensie prekursorem zmian.
Wspólnie postanowili, że prezes osobiście zaangażuje się w prace zespołu projektowego. Wspólnie zaprosili do współpracy szefową działu HR, prosząc ją o przyjęcie funkcji moderatora zebrań ze względu na jej kompetencje trenerskie. Zaproszono do współpracy firmę zewnętrzną, z której doświadczony ekspert wszedł w skład zespołu projektowego.

Menadżer podjął się w tej sytuacji roli szefa projektu. Po konsultacjach z szefową działu H-R jako początek projektu zaproponował dwudniowy warsztat poświęcony wypracowaniu celów, metod, a także integracji zespołu. Przyjęto zasadę „Jeżeli mamy budować nową kulturę organizacyjną, zacznijmy od siebie samych”.

Warsztat, współprowadzony przez szefową HR i zewnętrznego trenera miał kluczowe znaczenie dla projektu. Uruchomienie otwartej komunikacji, partycypacyjne wyznaczenie celów i etapów, a także późniejszy podział zadań pozwoliły na nowatorskie działania. Zbudowana została doceniana przez zarząd strategia szkoleniowa dla menadżerów, powstał wypracowany z szerokim udziałem pracowników kodeks etyczny, powołano pilotowanych przez dział HR mężów zaufania, pełniących rolę mediatorów w konfliktach.

Sukces projektu zauważyć można było po wynikach następnego badania satysfakcji pracowniczej. Normą w firmie stało się stałe podnoszenie kompetencji przywódczych u menadżerów. Innym ważnym jego efektem było zdiagnozowanie następnych problemów i podjęcie nad nimi systematycznej pracy.

W przedstawionym przykładzie uczestnicy projektu zbudowali partnerskie relacje, mimo tego, że jeden z nich był szefem. Umiał on zająć pozycję „na czele”, a nie „na górze”. Było to tym łatwiejsze, że jednym z uczestników zespołu projektowego (czyli jego podwładnym) był prezes, czyli teoretycznie osoba bardziej predestynowana do „bycia na górze”. Jego zachowanie jednak, mimo pełnionej funkcji, bardziej przypominało definicję przywództwa wg Covey’a – tak komunikował ludziom (m. in. menadżerowi, szefowej HR) ich wartość, że sami ją w sobie dostrzegli. Potrafił także podporządkować się procesowi, który prowadził wyznaczony przez niego szef projektu. Jak można było zauważyć, ważnym liderem zmiany była jeszcze inna osoba, poproszona przez prezesa i szefa projektu o prowadzenie wspólnego warsztatu, a później zebrań. To, że całość zakończyła się sukcesem, było zasługą jej uwagi, pilnowania komunikacji itp. A na efekt końcowy istotny wpływ miał zaproszony zewnętrzny ekspert, który wniósł konieczną w całym przedsięwzięciu wiedzę.

Czy w powyższym przykładzie mieliśmy do czynienia z hierarchią? Była, jako żywo. W tradycyjnym sensie prezes był tu główną postacią, bo zainicjował proces. Czy był liderem procesu? Nie bardzo – kluczową postacią był szef projektu pełniący rolę koordynatora. A może liderem była szefowa HR? To ona przecież prowadziła spotkania, ona później realizowała strategię szkoleniową… Zaraz, zaraz, ale eksperci i trenerzy zewnętrzni wnieśli wiedzę, know-hau, świeże spojrzenie. Jeżeli w naszej analizie wziąłby udział anarchista, albo przynajmniej lewicowiec, to powiedziałby, że prawdziwym liderem jest lud, czyli pracownicy, którzy wyrazili swą wolę w ramach badania satysfakcji pracowniczej. Na argument, że badanie to zrobiły władze (zarząd i dział HR) zauważyłby słusznie, że gdyby ludu nie spytano, wyraziłby to w formie gorszej pracy, a w kryzysowych sytuacjach odchodzeniem z pracy, a nawet strajkiem.

Kłopot w tym, że wszystkie te odpowiedzi są prawdziwe. Dla procesu głębokiej przemiany (a taką jest na pewno zmiana relacji szef-podwładny w całej firmie) wszystkie te osoby są bardzo ważne. Trudno zważyć, która ma większy wpływ. Być może, jakbyśmy bliżej przyjrzeli się procesowi, zobaczylibyśmy bezimiennych liderów – osoby, które zaangażowały się w cały proces, zarażały entuzjazmem swoich kolegów, pierwsze wprowadzały zmiany w swoich codziennych relacjach.

Pytanie o to, kto był tu liderem, kryje w sobie zakorzenioną w nas potrzebę wyjaśniania świata poprzez model hierarchiczny. Chcemy wiedzieć, kto tu był najważniejszy. Trudno nam zaakceptować fakt, że to kompozycja ważnych osób doprowadziła do realnej zmiany. Każda z nich czerpać może osobistą satysfakcje z wkładu w ważny, rozwojowy dla firmy proces.

Nie wszyscy to potrafią. Stara kultura rywalizacji każe cieszyć się tylko z pozycji nr 1. Nasze osobiste problemy, kompleksy, przejawiające się w obniżonym poczuciu własnej wartości każą walczyć o to, żeby być najlepszym. Nie dobrym, ale najlepszym. Nie ważnym, ale najważniejszym. Ponura to wizja świata, bo daje miejsce na radość tylko jednej osobie – pierwszej. Reszta, mimo niewątpliwej klasy i sukcesów, musi zadowolić się następnymi numerkami. Tworzy to taki pozorny, nic nie mający wspólnego z rzeczywistością, porządek.

To ważne dla pracy nad rozwojem własnego stylu liderskiego. Los, lub nasza decyzja, może rzucić nas w różne miejsca w organizacji. Możesz być właścicielem firmy, członkiem zarządu, szefem projektów, albo zewnętrznym konsultantem. Więcej, ta sama osoba może występować w różnych rolach. Jeżeli z jakiegoś powodu weźmie odpowiedzialność za zmianę, będzie umiała wspierać partnerów (podwładnych, równorzędnych albo szefów), podejmować przemyślane i oparte na zdrowym procesie emocjonalnym decyzje – będzie liderem.

Będzie liderem, który więcej niż inni widzi, ma szersza perspektywę. Albo liderem inicjującym proces uczenia się. Albo „tym na przedzie”. Albo świetnym facylitatorem, moderatorem, trenerem, coachem. Niezależnie od roli, ma być tym, który zapewni, że zmiana się wydarzy. Nie musi koniecznie stać na jej czele. Musi za to umieć słuchać, być elastyczny, brać odpowiedzialność za to, że coś się zadzieje.

Mieć (władzę), czy być (liderem)?

Kim jesteś? Co jest esencją Twojego liderowania? Jaka rola liderska pasuje Ci najbardziej?

Erich Fromm napisał kiedyś kultową już aktualnie książkę „Mieć czy być”. Ten egzystencjalny dylemat dotyczyć może najgłębszej formy istnienia w świecie. Fromm przygląda się przez pryzmat tych pojęć także różnym codziennym, zdarzeniom, czynnościom, czy relacjom. Analizując uczenie się pisze:

„Różnicę między modus posiadania i modus bycia w sferze wiedzy, wyrażają dwa sformułowania: „Po­siadam wiedzę” oraz „Poznaję”. Posiadanie wie­dzy oznacza zdobywanie i zachowywanie informacji, poznawanie zaś jest czymś funkcjonalnym, ele­mentem procesu twórczego myślenia”.

W „modi mieć” jesteś magazynem informacji, komputerem z naładowanym dyskiem. W „modi być” jesteś twórczą, stale uczącą się osobą.

Ciekawie zajmuje się także pojęciem autorytetu.

„Pod­stawową kwestią jest rozróżnienie posiadania au­torytetu i bycia autorytetem.(…) Zrozumienie dwu modi autorytetu możliwe jest dopiero wtedy, gdy zdamy sobie sprawę, iż pojęcie to ma dosyć szeroki zakres, w którym dają się wy­różnić dwa odmienne znaczenia. Autorytet może być bowiem „racjonalny” bądź „irracjonalny”. Auto­rytet racjonalny opiera się na kompetencji i sprzyja rozwojowi zależnej od niego osoby. Autorytet irracjo­nalny ufundowany jest we władzy, jego zaś celem jest eksploatacja podporządkowanych osób.”

Erich Fromm „Mieć czy być”

To dość ważkie rozróżnienie. Czy lider organizuje, wspiera pracę ludzi, z którymi coś razem robi, do czegoś dąży, czy jest funkcjonariuszem organizacji eksploatującej, wyciskającej z pracowników ich pracę?

Rzeczywistość nie jest czarno-biała, doskonałość na ziemi trudno osiągnąć. Wiemy jednak, że są firmy, w których docenia się wartość ludzi i buduje się z nimi wspólnotę. I wiele jest takich, które w oszustwie, dominacji, manipulacji widzą istotę biznesu. W działalności społecznej wiele osób działa na rzecz dobra wspólnego. Jednak sporo jest takich, które bardziej szukają miejsca autokreacji, niż realizacji wartości. W polityce, nawet tej samorządowej, trudno znaleźć liderów oddanych służbie społecznej.

Ważnym jest pytanie, jakim Ty chcesz być liderem. Jakie wartości Tobie właśnie przyświecają w momencie podejmowania się roli autorytetu?

Sztuka „bycia” u innego myśliciela i genialnego praktyka, Carla Rogersa, uzupełniona jest o sformułowanie „być sobą”. Poznawanie samego siebie, uwalnianie własnego potencjału, docieranie do „pozytywnego jądra osobowości” jest warunkiem „stawania się osobą”, czyli realizacji pełni człowieczeństwa. W tej perspektywie wchodzenie w rolę lidera to decyzja o specyficznej drodze rozwoju wewnętrznego. Dzięki pracy nad sobą, pogłębianiu sztuki koncentracji, zakorzenieniu w poczuciu własnej wartości możesz podjąć np. rolę facylitatora. Osoby, która pomaga w procesie dogadania się, podjęcia decyzji, zobaczenia nowych perspektyw. To sztuka bycia osobą prowadzącą (centralną), by powoli, w miarę uzyskiwania dobrej synergii grupowej, umieć „zanikać”. Pozwalać na wyłonienie się innych liderów. Czerpać satysfakcję nie z tego, że jest się najważniejszym, tylko z tego, że zadbało się o proces. Jako lider możesz podjąć się też roli moderatora, konsultanta, trenera. Możesz koncentrować się na wypracowaniu konkretnych rozwiązań, albo na procesie wyzwalania innowacyjności, albo na aktywizowaniu procesu uczenia się, albo na… Wariantów jest cała masa. Niezależnie od kierunku, który wybierzesz, zawsze będziesz „pracował sobą”. Oznacza to nieustanne dylematy wewnętrzne i trudności w relacjach społecznych:

  • Z jednej strony w naturalny sposób opierasz się na swoim doświadczeniu, dorobku, sposobie rozumienia świata. Z drugiej musisz koncentrować się na innym punkcie widzenia, budować dialog z osobami mającymi inną wiedzę.
  • Ważnym jest wewnętrzny spokój, świadomość własnych emocji. Jednocześnie konieczne jest rezonowanie ze światem emocjonalnym osób, z którymi się pracuje. Łatwo „zarazić się” niepokojem osób podejmujących setki trudnych decyzji, dylematami etycznymi, albo problemami wynikającymi z rozdętego ego.
  • Jedną z największych trudności jest pogodzenie perspektywy jednostkowej z potrzebami firmy, czy społeczności. Pracujesz zawsze z konkretnymi osobami bazując na emocjonalnym kontakcie, empatycznym rozumieniu ich sytuacji. Z drugiej strony firma, organizacja czy społeczność ma określone potrzeby, zagrożenia, możliwości. Trzeba wprowadzić konieczne dla jej rozwoju zmiany, a osoba, z którą mamy taki dobry kontakt, ma wnikające z tych zmian zadania. Często prowadzi to dylematów etycznych, czy też napięcia wynikającego z konfliktu interesów.

Pracować sobą może osoba, która siebie zna i potrafi być sobą. Jest wewnętrznie aktywna. Potrafi, dzięki samoświadomości, „wejść w buty współpracownika (klienta)”, poczuć to co on czuje. Najciekawszą sytuacją może być odczucie wewnętrznego oporu, kiedy sytuacja klienta bardzo przypomina Twoje problemy. Możesz się „emocjonalnie zawiesić” – ulec wewnętrznym mechanizmom wyparcia, projekcji, czy jakie tam jeszcze lubisz. Ale możesz z własnego oporu, napięcia twórczo skorzystać – np. lepiej zrozumieć, w czym leży problem klienta.

„Praca sobą” jest niezwykle kosztowna emocjonalnie. Wymaga jednocześnie dobrego kontaktu i dystansu, uwzględniania różnych perspektyw, ale nie „rozmienienia się na drobne”, dawania wsparcia, ale nie załatwiania spraw za kogoś. Oznacza gotowość do doświadczania cudzej rzeczywistości i podejmowania świadomych działań „dla dobra klienta”. Pomagających mu zrozumieć, docenić własny potencjał, zmienić destrukcyjne nawyki.

Tworzyć kulturę organizacyjną

Co to znaczy tworzyć kulturę organizacyjną? Przecież kultura się tworzy w wyniku zachowań, procesów, mitów przeszłości, dopływu nowych osób i odpływu wieloletnich jej uczestników… A na dodatek głęboko połączona jest z kulturą państwa (narodu) i coraz bardziej zanurzona w tyglu kulturowym całego świata. Coraz częściej mamy też hybrydy wynikające z chaotycznego przemieszania kultury założycieli (np. koncern francuski) z mieszanką narodowościową (zarządzany przez Amerykanina) usiłującą zsynchronizować działania równocześnie w kilku odmiennych kulturowo krajach. Z kolei w mniejszych firmach, które często są firmami rodzinnymi, przeplata się kultura biznesu z wartościami, normami i konfliktami rodzinnymi. W gminach coraz częściej żyją obok siebie „tubylcy”, różni „przesiedleńcy i coraz częściej masa ludzi z innych krajów, a nawet kontynentów.

Możemy zastosować tu model sytuacji edukacyjnej. Jeżeli trener nie uczy, tylko tworzy warunki do uczenia się, aktywizuje podmiotowe procesy podejmowania decyzji, koncentracji świadomości, analizy, ekspresji emocji, to identyczne narzędzia stosować może lider przy budowaniu kultury organizacyjnej, czy lokalnej. Ona się tworzy, ale jako jeden ze świadomych podmiotów tego procesu możemy na to „się tworzenie” intensywnie wpływać. Jako liderzy zmiany musimy złapać właściwą perspektywę, zawierającą sporą dawkę pokory. Zawsze mamy do czynienia z tym, co jest. Więcej, z tym, co się dzieje. Co się przekształca, ulega wpływom, wynika z przypadkowych decyzji, jest nieuświadamianym wynikiem konkretnych rozwiązań organizacyjnych.

Warto jednak być świadomym siły, jaką daje rozmowa, debata, przygotowane emocjonalnie i intelektualnie decyzje.

Lider zmiany, niezależnie od tego, jaką rolę podejmuje i jakimi konkretnymi problemami się zajmuje, zawsze jest aktywnym animatorem kultury organizacyjnej. Jeżeli konkretna zmiana ma być efektywna, sensowna, prowadząca do rozwoju, to musi jednocześnie z istniejącej kultury wynikać i ją w jakimś stopniu modyfikować.

Trzeba się w takim razie zastanowić, co to jest ta kultura organizacyjna. Tu wpadamy w gąszcz definicji, a nawet paradygmatów (czyli bazowych podejść). Lidia Zbiegiem-Maciąg przedstawia podstawową różnicę w podejściu różnych teoretyków.

„Jedni reprezentują pogląd, że kultura nie jest czymś, co organizacja ma, kultura jest czymś, czym organizacja jest (Pacanowski L., O’Donell-Trujillo 1983). Pierwsza grupa badaczy przyjmuje więc punkt widzenia, że organizacja jest kulturą. Używają oni adekwatnego tu pojęcia „kultura organizacyjna”.

Inni wyznają pogląd, że kultura istnieje w organizacji. Organizacja ma po prostu kulturę (J. B. Miner 19880. Można tu przykładowo wymienić źródła pochodzenia kultury, takie jak:

  • Wartości, wierzenia, normy, wzorce zachowań, symbole
  • Niewidzialne siły napędzające działalność organizacji, nie dające się zaobserwować, ale istniejące i działające
  • System znaczeń, wskazówek, dyrektyw mobilizujących członków organizacji (pochodzących na przykład od założycieli, menadżerów)
  • Mechanizmy kontrolne zakazujące (lub aprobujące) pewnych zachowań(…)

Większość badaczy – niezależnie od wyznawanej orientacji – osiąga zgodę w następujących stwierdzeniach:

  1. kultura w organizacji istnieje
  2. każda kultura jest niepowtarzalna, unikatowa, jedyna, wyjątkowa
  3. kultura jest budulcem pożądanych zachowań organizacyjnych, tożsamości wewnętrznej firmy i jej wizerunku zewnętrznego”

To niewielka próbka rozważań teoretyków, którzy próbują zrozumieć rzeczywistość. To komfortowa sytuacja – poanalizować, budować modele, przyjmować podejścia… Praktyk ma taki kłopot, że musi działać. Jest konkretna firma, czy społeczność i trzeba ją rozwijać. Lider zmiany (właściwie wszystko jedno, czy zewnętrzny, czy wewnętrzny) musi zanurzyć się w tej niepowtarzalnej, nie do końca uświadamianej kulturze, otworzyć się na nią emocjonalnie, zrozumieć ile się da intelektualnie i … podjąć działanie. To taka różnica, jak miedzy historykiem sztuki a malarzem. Jako praktycy jesteśmy też w specyficznej sytuacji. Podstawowym obiektem naszej uwagi są konkretni ludzie. Niezależnie od tego, czym jest kultura (nad czym biedzą się badacze) ważne dla nas jest to, że ona jest. I że zakorzenia się ona w człowieku, jego zachowaniach, poglądach, sposobie opisu organizacji. Jeżeli też wszyscy badacze zgadzają się, że jest niepowtarzalna, unikatowa, to tak właśnie w praktyce trzeba do niej podejść. Patrzeć, słuchać, uczyć się jej, posmakować. Z ciekawością, bez wstępnych uprzedzeń (o przepraszam, chciałem napisać „założeń”) doświadczyć jej w konkretnych sytuacjach, rozmowach, zdarzeniach.

Z perspektywy praktyka biznesu Dorota Jakubowska zwraca uwagę na to, że kulturę organizacyjną można widzieć jako system, który w człowieku łączy wszystkie inne systemy organizacyjne, procesy biznesowe, zjawiska codzienności. Taki „system operacyjny człowieka” pozwalający zasymilować to, co się dzieje. Wyrabiający nawyki i przyzwyczajenia, których człowiek uczy się w praktyce dnia codziennego. Tworzący obraz „JA idealnego” firmy, wewnętrzne przekonanie o wartościach i sposobach komunikacji (zarówno tych pożądanych, jak i tych realnych, rzeczywiście stosowanych). Podobnie w społeczności – lokalnej, środowiskowej, zadaniowej. Nośnikiem kultury (często swoistego „melanżu kulturowego) są konkretni ludzie. Oni mają w swojej głowie obraz zwyczajów, relacji, poziomu współpracy i istotnych konfliktów.

Kilka dobrych praktyk przy kreowaniu kultury organizacyjnej:

  1. Niezależnie od tego, czy jesteś wewnątrz, czy na zewnątrz organizacji, czy społeczności poczuj się jak etnograf. Z jednej strony dobrze się przygotuj – przeczytaj mądre książki, zapoznaj się z różnymi informacjami, porozmawiaj z ludźmi znającymi rzeczywistość, w której masz się zanurzyć. Przypomnij sobie podobne kultury, które dane było Ci poznać. Twoje dotychczasowe doświadczenie jest bazą, z której warto korzystać. Złap jednak do niego dystans – to, w co wchodzisz, jest inne. Za każdym razem świadomą „naiwną” ciekawością przyglądaj się temu, co widzisz. Z szacunkiem do wyjątkowości, dorobku, wewnętrznych „opowieści” spójrz na całość i pozwól wyłonić się pytaniom.
  2. Uświadom sobie, że rozpoczynasz pracę, w której… Ty także się zmienisz. Nauczysz się czegoś, uświadomisz sobie, przekroczysz jakieś wewnętrzne bariery. Każdy z nas ma masę nawyków „emocjonalno-behwioralno-poznawczych”. Część z nich pomoże osobom, z którymi dane Ci będzie pracować – te kultywuj i rozwijaj. Część będzie nieadekwatnych – wygaś je. A może proces, który będziesz animował, pozwoli wypracować Ci zupełnie nowe. Dzięki temu, że uruchamiasz swoje własne uczenie się będziesz w tym samym procesie, co Twój „klient”. „Zarazisz”, zamodelujesz, zaktywizujesz proces uczenia się i wewnętrznej aktywności.
  3. Czasami jesteś mądrzejszy, bardziej doświadczony od Twojego klienta. Ofiaruj mu to, udostępnij, ale nie bądź protekcjonalny. Zastanów się, jak możesz pomóc przyjaznymi, otwierającymi pytaniami. Pytaniami, które mają być pomocne klientowi, a nie zaspakajające Twoją ciekawość. Staraj też nie dawać rad. Porady najczęściej służą nadymaniu ego osobie radzącej. Możesz też przejąć odpowiedzialność za proces przemian i zablokować przez to rodzącą się aktywność klienta. Pamiętaj, że z zewnątrz prawie każdy „widzi lepiej” (albo mu się tak wydaje).
  4. Zbuduj zespół, albo daj się do takowego zaprosić. Zbudujcie razem zadaniową wspólnotę. Nastaw swoje „neurony lustrzane” na innych niż Ty specjalistów, postaraj się zrozumieć ich punkt widzenia. Klarownie przedstaw własny. Stwórzcie jeden synergicznie działający organizm i razem zanurzcie się w tym, nad czym chcecie pracować.
  5. Jeżeli jesteś liderem wewnętrznym – Twoja mocną strona jest to, że firmę lub społeczność znasz. Czujesz ją, jej kultura jest ważną częścią Twojego codziennego doświadczenia. Jeżeli jesteś z zewnątrz, masz szanse zobaczyć to, co trudno dostrzec ze środka. Najlepiej zbudujcie zespół złożony z osób zewnątrz i zewnątrz – to trudniejsze, ale efektywniejsze. Często to, co dzieje się między Wami, może być rezonansem tego, z czym zmaga się reformowana przez Was kultura. Dzięki świadomej autodiagnozie możecie pomóc Waszym klientom w odkryciu przyczyn ich kłopotów, struktury interesów, niewypowiedzianych emocji.
  6. Twoją siłą może być to, że… nie masz zdania na jakiś temat. Dzięki temu analizę, pogląd, rozwiązania mogą tworzyć ci, którzy potem będą je wprowadzać w życie. Podejmujesz wtedy rolę facylitatora procesu. Może się też zdarzyć, że lepiej coś rozumiesz, masz lepsze przygotowanie merytoryczne.
    Wtedy warto:

    • podawać swoje pomysły, koncepcje jako propozycje, możliwości (komunikatem „JA”)
    • być otwartym na ich modyfikacje, a nawet odrzucanie
    • być gotowym na konfrontację z utrwalonymi modelami myślowymi, a nawet stereotypami
    • pomagać przezwyciężać nawyki emocjonalne, destrukcyjne wzory komunikacyjne.
  7. Często osoby, z którymi pracujesz chcą z góry doprecyzować cel działania. Kłopot polega na tym, że cel często wyłania się z dialogu, redefiniuje dzięki działaniu odsłaniającemu nowe perspektywy. Postaraj się umówić na to, że praca nad redefiniowaniem celu będzie elementem procesu kreowania kultury.
  8. Twoje warsztaty, coachingi, narady, spotkania mają dwie warstwy. Jedna to ustalony temat, porządek, dynamika wynikająca ze specyfiki tego, co się ma dziać. W głębszej warstwie każde prowadzone przez Ciebie (Wasz zespół) spotkanie jest źródłem rozwoju kultury. Jego treścią może być pełne emocji rozwiązywanie konfliktów, bolesne przełamywanie nawyków, a może żmudne „dopinanie” szczegółów. Zawsze jego istotą jest budowanie osobowych relacji, odkrywanie „wartości w praktyce”, budowanie dynamicznego procesu współpracy. Za każdym razem ważne jest to, czy każdy uczestnik może się wypowiedzieć, czy wysłuchuje się uważnie racji przeciwnych, czy otwiera się trudne tematy… A także czy można pożartować, pobawić się, albo fizycznie poruszać tworząc szansę na oddech w sensie dosłownym i symbolicznym.
  9. Twoja praca toruje zmianę. Nawet jeżeli jest ona bardzo konstruktywna, spotkasz się ze złością, niechęcią, a nawet słowną agresją. To czasem boli. Uświadomienie sobie, że to naturalna reakcja, sposób na odreagowanie napięcia, żalu, strachu pozwoli Ci na racjonalną odpowiedź. Możesz asertywnie (czyli stanowczo, ale z szacunkiem) zablokować pewne zachowania. Możesz wykazać zrozumienie i emocjonalnie wyrazić współodczuwanie. Możesz wyjaśniać, obrócić w żart, przesunąć wyjaśnianie na później etc. Ważne, żebyś robił to, co jest dobre dla procesu budowy kultury. W takich sytuacjach klient, często nieświadomie, mówi „sprawdzam”. Wysyła komunikat „pokaż jak to działa w praktyce”. Doświadcza skutków Twojego działania i z tego bardzo dużo się uczy.
  10. Kultura przejawia się m. in. w międzyludzkich relacjach. Nawiązuj kontakt, umawiaj się (czyli buduj kontrakt), zrozum dylematy osoby, z którą pracujesz, pomagaj jej w podmiotowym podejmowaniu decyzji. W relacji z Tobą klient odkrywał będzie swój styl i uczył się sensownego dla niego i jego firmy sposobu budowania podmiotowych relacji. Będzie sobie uświadamiał swoje mocne i słabe strony. Pozwól mu by, opierając się na Tobie, dokonywał własnych wyborów.
  11. Facylitacja to nieustający proces dogadywania się, weryfikacji celów. Sporo czasu i energii zabiera samo zmienianie sposobu widzenia, zwyczajów, zakorzenionych „oczywistości”. Konkretne rozwiązania, koncepcje mogą pojawić się dość późno, za to skokowo zmieniać sytuację. Facylitatora pomaga w eksperymentowaniu, a nie nakłania do rozwiązań.
  12. W procesie zmiany ważną rolę odgrywają właściciele organizacji, prezesi i różnego szczebla szefowie. Są to osoby kluczowe dla społeczności firmy. Podejmują główne, kierunkowe decyzje, nadają ton, wysyłany przez nich przekaz jest bardzo uważnie słuchany przez podwładnych. Emocjonalnie są w bardzo trudnej sytuacji. Każdy ich ruch budzi szereg zjawisk w firmowej społeczności. Często czują się zmuszeni do przyjęcia maski wszechwiedzącego. Niezależnie od ich postawy zaopiekuj się nimi – przyjaźnie porozmawiaj o tym, w jaki sposób i co komunikują (a co chcą komunikować) swojej firmie.
  13. Pomóż zbudować relację między formalnymi szefami a „liderami bez władzy” (agentami zmiany, wewnętrznymi konstruktorami wspólnoty etc). To oni działając osobistym autorytetem (tym, co Fromm nazywa autorytetem racjonalnym) „instalują” wartości w życiu codziennym.
  14. Twoją (Waszego zespołu) rolą jest inicjowanie, aktywizowanie procesu zmiany. Nie jesteście w stanie zaplanować tego, do czego dojdzie. Kultura powstaje w wyniku dziesiątek interakcji. Będziecie robić przedsięwzięcia rodzące sytuacje, w których trzeba będzie wymyślać nowe przedsięwzięcia. To z jednej strony fascynujące, ale z drugiej nużące i budzące zniecierpliwienie u „technicznie” myślących menadżerów. Dobry opis tego, co zdarzyło się naprawdę, znalezienie wskaźników, dobrych metod ewaluacyjnych pozwala docenić to, co udało się osiągnąć i zobaczyć to, do czego trzeba dążyć dalej.
  15. W każdą, nawet najmniejszą firmę, czy społeczność, można włożyć masę energii. Jesteś profesjonalistą – zobacz, ile czasu i energii jesteś gotów włożyć. Czy możesz zaplanować to jako swoją pracę zawodową (ile Ci za to zapłacą)? Jeżeli angażujesz się społecznie – ile energii możesz na to przeznaczyć? Zaplanuj działania adekwatne do wynikających z tego możliwości. Inaczej możesz, mimo wykonania kawałka dobrej roboty, wzbudzić nieadekwatne nadzieje i w sumie narazić siebie i innych na poczucie zawodu,
  16. Stosuj w pracy „stop-klatki”. Wypracuj z uczestnikami zwyczaj stawiania sobie pytań, monitorowania procesu, spoglądania z lotu ptaka na to, co wyłania się ze wspólnej pracy. Pozwól pytaniom „pracować” – nie starajcie się znaleźć natychmiastowej odpowiedzi.