Kryzys, czyli szansa - Grupa Trop

#kryzysczyliszansa

Kryzys jest trudnym doświadczeniem, ale my chcemy pokazać jego inne oblicze. Czas, w którym żyjemy zmienił wszystko, to jak pracowaliśmy, jak spędzaliśmy czas z bliskimi, rytm naszego dnia. Dziś już nic nie jest takie samo. Gdy coś się kończy, zaczyna się coś nowego. W tym miejscu zachęcamy Was do tego by na to nowe, spróbować wpływać. Będziemy się dzielić tym co zauważamy nowego w przestrzeni naszego życia. Zachęcać Was do aktywnego kreowania swojego życia po zamianie. Rozglądania się, zauważania szans, które się pojawiają i eksperymentowania z nowym. Budujemy elastyczność, która pozwoli nam żyć po swojemu w zmieniającym się świecie.

Nadać zupełnie nowy sens swoim codziennym zadaniom, sprawić by praca była czymś co nas wzbogaca, daje satysfakcję i poczucie sensu. Możliwe? Posłuchaj naszej rozmowy. Zuzanna Piechowicz z Dorotą Jakubowską sprawdzają.

 

Zapraszamy do posłuchania podcastu lub przeczytania transkrypcji.

Dorota Szczepan – Jakubowska

Współzałożycielka i metodolog Grupy TROP. Psycholog biznesu. Od ponad 30 lat jest, trenerem, coachem, superwizorem certyfikowanym przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne.

Zuzanna Piechowicz

Podcasterka, dziennikarka, trenerka umiejętności miękkich. Od lat prowadzi autorską audycję w radiu TOK FM o świadomym życiu w pracy “Dobra praca”. 

ZP: Dzień dobry, przy mikrofonie Zuzanna Piechowicz, a razem ze mną jest Dorota Szczepan-Jakubowska. Dzień dobry, Doroto.

DSJ: Dzień dobry.

Coach, trenerka, superwizorka, szefowa Grupy TROP. Będziemy w tym podcaście rozmawiać o różnych zjawiskach z rynku pracy, z rozwoju osobistego, wszystko to, co naszym zdaniem ciekawe, interesujące, albo zjawisk, które są nieciekawe albo szkodliwe i też w związku z tym trzeba je omówić. Dzisiaj na tapet weźmiemy jobcrafting, czyli dostosowywanie swojego miejsca pracy, takie właściwie rzeźbienie swojego miejsca pracy, tak, aby było nam w nim wygodnie. Najpierw chciałabym zacząć od historii właściwie skąd się wziął ten jobcrafting i kto wymyślił to określenie. To Amy Wrześniewski, badaczka, która badała poziom satysfakcji z pracy. I w jej badaniach nagle wyszło, że satysfakcję z pracy mogą mieć nie tylko trenerzy, psychologowie, dziennikarze, dziennikarki, ale bardzo różne zawody. Opisuje między innymi przykład Luke’a. Luke pracował jako sprzątacz w szpitalu, wśród ludzi, którzy są terminalnie chorzy i z ich rodzinami. I jego zadania to było między innymi przepychanie toalet, obsługa odkurzacza, czyszczenie luster, odkurzanie żaluzji i inne tego typu zadania. A jednak Luke miał bardzo wysoki stopień satysfakcji z pracy. Intuicyjnie jest to dziwne, ale kiedy Amy Wrześniewski z badaczami zaczęli rozmawiać z Lukiem i zastanawiać się skąd to źródło satysfakcji z pracy, on odnajdywał swoją satysfakcję w tym, że wspierał różne osoby i rodziny osób terminalnie chorych w tej trudnej sytuacji. Okazywał im empatię, zrozumienie i rozumiał swoją pracę nie tylko jako osoby, która sprawia, że w tym szpitalu jest czysto, ale jako osoby, która sprawia, że w tym szpitalu jest przyjemniej. Nie tylko ze względu na przestrzeń, ale też na takie relacje międzyludzkie. Rozmawiał z tym odwiedzającymi. No a teraz jobcrafting staje się popularny w korporacjach. Przekonuje cię to?

Wiesz co, to mnie bardzo przekonuje, dlatego że wydaje mi się, że od dłuższego czasu walczymy o takie kawałki poczucia wpływu, czy otwieranie szerzej drzwi do tego, żeby ludzie czuli wpływ na to, w jaki sposób realizują różne zadania, a nawet na to, jakie zadania realizują. Ja jestem akurat też plastyczką, uprawiam crafting, czyli robię tkaniny i myślę, że nikt, kto nie ma poczucia wpływu, kto nie ma poczucia, że realizuje swoją pasję, że może wejść w to, co w psychologii nazywa się stanem flow, nie byłby w stanie utkać dużej tkaniny. Tymczasem one powstają i to powstają z dużą ilością włożonego w nie serca. Więc to rzemieślnicze podejście do tworzenia swojego miejsca pracy, a właściwie stylu realizowania różnych zadań, to mi się wydaje w ogóle podstawą do tego, żeby ludzie czuli się w pracy podmiotowo, a więc, żeby chcieli w nią wkładać serce i żeby chcieli w nią wkładać rozum.

Jak rozumiesz to flow? Co to jest to flow?

To jest takie pojęcie, które powstało w głowie Miháila Csíkszentmihályia…

Jesteś jedyną osobą, która jest w stanie wypowiedzieć to nazwisko, moim zdaniem.

To bardzo proste. Czik-sent-mi-haj.

Send mi haj. Wyślij mi haj, tak?

Tak. Wyślij mi haj, albo wystrzel mnie w kosmos. Csíkszentmihályi badał poczucie satysfakcji z robienia różnych rzeczy; poczucie wpływu, sprawczości, a nawet szczęścia. I co się okazało? Kiedy ludzie są w stanie zatopić się w tym, co robią i to jest naprawdę obojętne, co robią, bo on badał i pasterzy etiopskich, i naukowców, i artystów, i osoby wykonujące bardzo, bardzo różne zadania, otóż okazało się, że wszystkich ich łączy możliwość wejścia w taki stan, kiedy zapominają trochę o sobie, kiedy mają taki przypływ poczucia kompetencji, ale nie związanej z ego, tylko związanej z faktem, że niejako praca mnie niesie. I to jest to flow. Praca mnie niesie. I wtedy okazuje się, że męczymy się o wiele mniej, że wykonując nawet nudne czynności, traktujemy je jako drogę do czegoś niezmiernie przyjemnego i że związku z tym, jesteśmy też dużo bardziej odporni na wstrząsy, czyli na niepowodzenia. Ludzie, którzy potrafią wejść w stan flow, potrafią przejść prawie niezauważenie nad przeszkodami, po prostu ponawiając swoją aktywność. I historia o tym chłopcu ze szpitala, o którym opowiadasz, bardzo do tego pasuje. Być może dla niego stan flow związany jest z budowaniem dobrych relacji, z budowaniem dobrej atmosfery, z takim talentem interpersonalnym i jest mu obojętne, co oprócz tego jeszcze robi. Ważne jest dla niego, że aktywizuje w pewien sposób całą swoją duszę, całą swoją psychikę, aktywizuje i włącza w tę codzienną pracę. To oczywiście dłuższy czas brzmiało dość idealistycznie, ale teraz ma fantastyczne podłoże neurologiczne. Stan flow, czyli taki stan zaktywizowania mózgu, po prostu sprzyja temu, żebyśmy się nawet w nieświadomy sposób bardzo szybko uczyli. A mózg kocha się uczyć. A więc sami sobie dostarczamy serotoniny, dopaminy, sami sobie dostarczamy hormonów, które powodują, że czujemy się szczęśliwsi, mniej napięci i bardziej odporni na stresy. Więc przekonuje mnie to bardzo.

Czyli tak; jeżeli ja jutro rano wstanę i postanowię, że dzisiaj będę czuła flow, to go poczuję, czy to jednak potrzebne jest coś więcej?

No, myślę, że decyzja nie jest od rzeczy. Decyzja poszukiwania tego, co rzeczywiście mnie kręci w mojej pracy, ale droga do tego jest taka, że po pierwsze, musimy się jakoś umówić z otoczeniem. Bo jeżeli chcesz robić różne rzeczy po swojemu, to również konsekwencją tego jest, że być może pewnych rzeczy nie chcesz robić, że one ciebie wybijają nie tylko z flow, ale w ogóle pozbawiają przyjemności działania. Na przykład dlatego, że są związane z jakimiś nawykami, których bardzo nie lubisz. Na przykład mam współpracownika, który wspaniale utrzymuje relacje z klientami, dopóki nie będzie musiał negocjować. Sytuacja negocjacji pozbawia go nie tylko całej przyjemności pracy z klientami, rozpoznawania ich potrzeb, oferowania im stosownych usług, ale pozbawia go również pewnego wdzięku i pewnego uroku interpersonalnego, który ma. W związku z tym traci. Traci na tym on i traci na tym cała firma. I myślę, że w interesie wszystkich jest znaleźć takie właśnie słabe punkty i zastanowić się, bo przecież są ludzie, którzy bardzo lubią negocjować. Być może dałoby się tutaj w jakiś sposób tę energię uzupełnić i dołączyć do sytuacji negocjacyjnych osobę, która się w tym bardziej spełnia, nie psując przy tym relacji z klientem i nie doprowadzając do sytuacji, w której ktoś, z kim on jest w dobrych relacjach, nagle w jego obecności zachowuje się na przykład dużo ostrzej. A więc myślę, że żeby zbudzić się rano i wejść w stan flow, to trzeba najpierw zastanowić się, co może mi w tym pomóc, z kim muszę się dogadać, w jaki sposób zakontraktować swoją pracę i jak stworzyć nieco, jakby to powiedzieć, poszerzyć swoją strefę wpływu. Ponieważ każdemu z nas wydaje się, że praca wygląda dokładnie tak, jak wyglądała dwa lata temu. A przecież my się zmieniamy. Nasze potrzeby się zmieniają. A więc przyzwyczailiśmy wszystkich, że działamy w pewien sposób, czy szczęśliwi, czy nieszczęśliwi, to po prostu to robimy, a potem nagle się okazuje, że tym sposobem pozbawiamy się na przykład możliwości rozwoju. Oczywiście możemy myśleć o nowej pracy, oczywiście możemy myśleć o tym, że jesteśmy krzywdzeni przez złego pracodawcę, albo że jesteśmy bardzo słabi w negocjowaniu i obwiniać się o to, że jesteśmy w takiej sytuacji. Możemy wszystkie te destrukcyjne dosyć zachowania uruchomić, ale możemy również pójść porozmawiać ze swoim szefem, ze swoim zespołem, jak to lepiej ustawić, żeby zrobić sobie trochę przestrzeń do tego flow. A kiedy nam się to uda, to już samo z siebie jest źródłem radości.

To właściwe, co opisałaś, to jest ten jobcrafting, o którym pisała Amy Wrześniewski. I zastanawiam się, od czego taki właściwie jobcrafting, jakby to dostosowywanie swojego miejsca pracy zacząć. Mówiłaś tutaj o kimś, kto na przykład nie lubi negocjować. No ale to musi mieć świadomość, że nie lubi negocjować, a nie na przykład, że się tych negocjacji boi i ucieka przed nimi.

No, myślę, że słowo „nie lubi” jest szerokie i obejmuje to, że ja się złoszczę, że się boję. Obejmuje też uczucia takie, że na przykład jestem przygnębiony, kiedy nie podobam się sobie w czymś, czyli czuję wstyd albo poczucie winy. To „nie lubi” zawiera cały szereg przykrych uczuć i myślę, że to jest dość ważne, żeby je umieć rozpoznawać. A więc dla mnie pierwszym krokiem do tego, żeby uprawiać, można powiedzieć, zdroworozsądkowe wpływanie na sposób wykonywania swojej pracy, albo bardziej modnie – jobcrafting, jest zrozumienie swoich emocji. Dlaczego? Dlatego, że kiedy rozumiemy emocje, to rozumiemy swoje potrzeby lepiej. Rozumiemy od czego nas odrzuca, a co na pociąga. Co jest czymś w rodzaju reisefieber, czyli i odrzuca mnie, i pociąga, i budzi nadzieję i jednak chcę w to wejść, a co jest czymś, w obliczu czego czuję zdecydowaną barierę. No i my bardzo w TROP-ie jesteśmy przywiązani do idei pracy na mocnych stronach. Ona oznacza, że inaczej mówiąc, nie ma sensu kopać się z koniem, kiedy możesz włożyć tę energię w rozwijanie tego, co jest twoim rzeczywistym potencjałem, w rozwijanie działań, które mają szansę doprowadzić cię do sukcesu i niekoniecznie przekraczanie wszelkich naszych ograniczeń. No chyba, że życie tego wymaga i że nie jesteśmy w stanie nikomu tego powierzyć, to nie uszczęśliwia nikogo i wtedy musimy jakoś się tą niechcianą pracą dzielić. Ale czasami to mi się wydaje, że jeżeli taka jest praca, której nikt nie chce, to też się warto zastanowić. A może ona jest niepotrzebna? Bo  w tym oporze przeciwko wykonywaniu różnych rzeczy czasami jest jakaś racja. I mnie się wydaje, że takie zdroworozsądkowe, powiedziałabym, przyjemnościowe podejście do swojej pracy, może mieć paradoksalnie fantastyczny rezultat dla pracodawców, ponieważ ono może pokazać, że wykonujemy różne rzeczy zupełnie bez sensu. I że nasze poczucie, że nie odnajdujemy się w tym, nie wynika z naszych wewnętrznych ograniczeń, to nawet nie wynika z naszych wewnętrznych talentów, które pchają nas gdzie indziej, tylko po prostu z tego, że w naszych pracach bardzo często mnóstwo rzeczy jest bez sensu, albo przynajmniej mają mniejszy sens niż rzeczy istotniejsze. Na przykład w korporacjach bardzo wiele energii poświęca się na układanie procesów i ludzie tego nie chcą robić. Ci, którzy są proszeni o opisanie dokładnie, co robią, wykręcają się od tych czynności jak mogą i co zaobserwowałam, że owszem, porządkowanie jest potrzebne, ale kiedy wchodzimy w to za bardzo drobiazgowo, to zazwyczaj jak już wszystkie te procesy opiszemy i tę żmudną pracę wykonamy i wyliczymy czas na każdą czynność, to to już jest nieaktualne. I wtedy jeżeli ktoś ma przed tym opór, czy to jest zdrowy rozsądek, czy to jest brak obowiązkowości, czy może ucieczka? Ja bym sobie to pytanie za każdym razem zadawała. A może po prostu uciekasz przed czymś, przed czym uciekać się powinno?

Nie nazywacie tego jobcraftingiem, ale w Grupie TROP zajmujecie się właśnie takim dostosowywaniem i znajdowaniem swojego miejsca na danym stanowisku, niekoniecznie właśnie szukając innej pracy, od lat.

Tak. Dla mnie to jest bardzo przyjemne, że wiele nurtów w tej chwili, takich związanych z zarządzaniem, z zarządzaniem ludźmi, z pewnymi nowymi ideami, to jest właściwie nowa nazwa, nowe opakowanie dla, w moim poczuciu, starych, zdroworozsądkowych idei, które się wyrażają w takich słowach jak na przykład nie kopać się z koniem. Nie próbować zmuszać ludzi do robienia rzeczy, które są kompletnie w poprzek ich predyspozycjom. Słuchać, kiedy mają opory przed wykonywaniem pewnych czynności, bo być może jest jakiś sens w ich oporze. Zresztą opór zwykle ma sens. W ogóle prowadzić dialog na temat ich potrzeb i na temat potrzeb organizacji widzianych ich oczami. I ja myślę, że to owszem, dodaje ludziom energii i ich uszczęśliwia, ale to również jest źródłem niesamowitych innowacji. A my tymczasem bardzo często zaniechujemy takiego dialogu, dusimy go, nie rozmawiamy o potrzebach. Mówimy o potrzebach „to sobie możesz w domu pogadać, a w pracy to jesteś po to, żeby robić to, czego się od ciebie oczekuje”, a potem potrzebujemy innowacji i rozpaczliwie wystawiamy tekturowe pudełka pod tytułem „jeśli masz innowacyjną myśl, wrzuć tutaj właśnie ją na karteczce”. I potem przychodzi komisja jakiegoś konkursu, otwiera to żałosne pudełko, w którym jest jedna marna kartka pod tytułem „przenieść palarnię bliżej stanowiska pracy”, czy coś w tym guście i to by było na tyle. Mówimy: Dlaczego ci ludzie są tacy nietwórczy? I myślę, że pandemia pomaga nam zobaczyć tę sferę wpływu. Chociaż nie mamy wpływu na zdrowie społeczne, nie mamy wpływu na to nawet, czy będzie lockdown, czy nie będzie, nie mamy wpływu na to, czy pojedziemy w tym roku na wakacje, a więc w bardzo bardzo wielu sferach straciliśmy poczucie wpływu, to jednak w moim poczuciu coś odzyskaliśmy. Na przykład możliwość kreowania swojego dnia pracy, możliwość łączenia relacji rodzinnych z pracą, co przecież było naturalne od wielu lat i możliwość bycia blisko swoich potrzeb. Ponieważ będąc samym, nawet przed tym komputerem, przed tym ekranem, to jednak mamy okazję się odwrócić i poczuć, czy ja jestem zmęczony, czy ja jestem głodny, co ja czuję w ciele, czy bolą mnie plecy, czy w tej chwili chciałbym iść na chwilę na spacer z psem, bo właśnie zrobiła się ładna pogoda; po prostu co się ze mną dzieje. Myślę, że powinniśmy tę szansę wykorzystać, bo odczucia ludzi dotyczące swoich potrzeb, bardzo często mają bardzo zdroworozsądkowe przełożenie też na to, jak funkcjonuje cała organizacja, no i na relacje. Po prostu człowiek, który jest bliżej swoich potrzeb, jest bliżej tego, że lepiej jest pracować z ludźmi niż bez nich.

Ale jednocześnie ten rok i raporty, które mówią o miejscach pracy i o tym, jak pracowaliśmy przez ten ostatni rok, mówią o tym, że pracujemy dużo dłużej, że jesteśmy bardziej zmęczeni, że jesteśmy bardziej obciążeni. Więc jak mówisz, że mamy przestrzeń dla siebie, to myślę, że niejeden słuchacz i słuchaczka tu się teraz obruszyli.

Dlatego, że my nie mamy za dużego treningu w rozpoznawaniu tych potrzeb. Mamy na razie szansę. My w tej chwili prowadzimy dużo programów, które właściwie sprowadzają się do tego, żeby ludzie tę szansę wykorzystali. Na przykład nie potrafimy sobie postawić granicy. Ja sama musiałam się uczyć, że jeżeli jest ładna pogoda, to przerywam pisanie swojego dzieła na komputerze i wychodzę z psem, korzystając z tego powietrza. Ja akurat mieszkam w lesie, więc mam gdzie wyjść i jest tutaj fajne powietrze, ale sama musiałam się tego uczyć. To jest trochę jak z tym słoniem, który był przywiązany przez wiele lat za nogę do palika, a potem, kiedy ten sznurek został zdjęty, to okazało się, że ten słoń i tak chodzi wkoło palika. I myślę, że my mamy wiele takich nawyków. Więc jobcrafting, wracając do pytania z początku naszej rozmowy, albo takie samodzielne wpływanie na to, w jakim trybie pracujemy i na czym się skupiamy, to wymaga często przeuczenia nawyków. Takich na przykład nawyków, że czym więcej pracuję, tym lepiej pracuję. Jeżeli czuję niepokój, to najlepiej usiąść i robić cokolwiek, a nie zastanowić się, co właściwie byłoby w tym momencie przyjemnie i sensownie zrobić. Jeżeli czuję, że czegoś nie umiem, to będę próbować do upadłego, zamiast porozmawiać z kimś, kto mógłby mi w tym pomóc i sięgnąć po pomoc. Te wszystkie nawyki obecnie są do przeuczenia. Dla mnie to jest szokujące, jak spotykamy się z zespołami firm, które pracują zdalnie, wiele firm, poza produkcyjnymi, pracuje zdalnie, i okazuje się, że to, co zanikło w czasie pandemii, to zanikło dzielenie się wiedzą. A bez dzielenia się wiedzą nie ma jobcraftingu. Bo jobcrafting zakłada elastyczność. Tobie się coś znudziło, kto inny to przejmie. Ty czegoś nie umiesz, ktoś się tego szybko nauczy i zrobi, bo to jest zgodne z jego predyspozycjami. A więc żeby było jobcrafting, to musimy się szybko uczyć, a żeby się szybko uczyć, to musimy się dzielić wiedzą, a żeby się dzielić wiedzą, to musimy się przyznawać do niewiedzy i musimy umieć sięgać po pomoc. I dla mnie to jest nieprawdopodobne wyzwanie i jednocześnie szansa. Wszystkie takie nurty, które mówią „wpływaj na swoje życie” przecież nie dzieją się w próżni, tylko w społeczności. I możemy korzystać ze wsparcia, możemy korzystać z pomocy, możemy budować współpracę opartą na empatycznym rozumieniu swoich potrzeb, ale musimy przekroczyć nawyk pod tytułem „Jestem samotnym rycerzem na tej planecie i muszę sobie radzić”. Jeżeli tak, to będziemy pracować od rana do nocy.

Jaki zaproponowałabyś pierwszy krok w takim dostosowywaniu miejsca pracy do naszych potrzeb, do życia, jakie dana osoba chce prowadzić?

Myślę, że najważniejsze jest to, o czym mówiliśmy, czyli uświadomienie sobie różnych swoich emocji, które są wskaźnikami potrzeb. Najpierw zrozumieć swoje potrzeby. Potem popatrzeć na siebie od strony mocnych stron. To znowu się bardzo kłania praca z nawykami, ponieważ dużo częściej większość ludzi ma nawyk myślenia o sobie od strony negatywnej, czyli czego nie umiem i w związku z tym muszę nadrobić. To są dwa potężne, mentalne nawyki, czyli świadomość potrzeb i świadomość pracy na mocnych stronach. A trzecia rzecz to jest poczucie wspólnoty, które powinno towarzyszyć wprowadzaniu takiego systemu pracy, czy takiej normy kulturowej. No bo trudno mi sobie wyobrazić jobcrafting jednoosobowy. Jedna osoba się zastanawia nad tym, jaka praca by jej najbardziej sprzyjała i ją uszczęśliwiała, a wszystkie inne osoby po prostu zbierają po niej te spady, których ona nie chce robić. Nie. To musi być wspólne działanie. To musi być wspólne poszukiwanie optymalnych rozwiązań. To musi być dogadywanie się. A więc to, co my nazywamy współpracą opartą na empatii. I to po prostu bardzo zbliża. I ja podejrzewam, że taki jobcrafting to dlatego jest między innymi taki atrakcyjny i daje tyle szczęścia, że po prostu zbliża ludzi. A czego jak czego, ale bliskości to my teraz potrzebujemy jak kania dżdżu. Potrzebujemy wiedzieć, że inni nas rozumieją, potrzebujemy wiedzieć, że inni nas doceniają i potrzebujemy doceniać siebie, bo naprawdę wykonujemy ogromny wysiłek, żeby utrzymać się na takiej zdrowej powierzchni. Ja jestem pełna podziwu dla ludzi, jak ludzie w tej chwili potrafią się zorganizować, do jakich twórczych pomysłów dochodzić. Ale mamy pewien problem z docenianiem siebie i innych. A więc te cztery kroki bym widziała jako główne. Nazwać potrzeby i emocje z tym związane, uświadomić sobie i uświadamiać sobie mocne strony, a w związku z tym też doceniać sukcesy i nazywać dzięki czemu się odbyły, budować taką współpracę opartą na empatii i ostatnia rzecz – zakładać, że nie ja jeden i nie ja jedna jestem odpowiedzialna za ostateczny rezultat. Jesteśmy wspólnotą zadaniową i zobaczmy to. W jaki sposób możemy się nawzajem uczyć, jak się dzielić wiedzą, jak prosić o pomoc i w jaki sposób możemy razem tworzyć optymalne rozwiązania. Więcej dialogu. Więcej dialogu o tym, czego potrzebują ludzie w pracy, a nie czego potrzebuje od nich zadanie.

I to jest bardzo dobra puenta do tej naszej dzisiejszej rozmowy. Bardzo ci dziękuję. Dorota Szczepan-Jakubowska. Coach, trenerka, superwizorka, szefowa Grupy TROP. Ja nazywam się Zuzanna Piechowicz i do usłyszenia w następnym odcinku.

Dziękuję bardzo, do usłyszenia.

TO CIĘ MOŻE JESZCZE ZAINTERESOWAĆ: