Czy ludzie w biznesie potrafią rozmawiać „z kimś”, czy rozmawiają „o czymś”? Co jest skuteczniejsze? Jacek Jakubowski, który wielokrotnie współpracował ze środowiskiem biznesowym jako doradca i twórca projektów rozwojowych rozmawia z Beatą Szydłowską-Marcinek, która od wielu lat to środowisko współtworzy, prowadząc autorską firmę event-marketingową. Do jakich wniosków dochodzą? 

Beata Szydłowska-Marcinek: Kiedy myślę o dialogu w biznesie, to pierwszym zagadnieniem jakie przychodzi mi na myśl, jest wątpliwość czy w biznesie rozmawia się „z kimś” czy „o czymś”. Moje doświadczenie wskazuje, że bardzo często rozmawiam zawodowo „o czymś”. To nie oznacza, że nie rozmawiam z człowiekiem. Po drugiej stronie jest człowiek, którego czasem nie znam, często znam, bardzo często lubię, przede wszystkim szanuję i widzę, kto jest moim rozmówcą, ale rozmawiam o czymś, bo mam takie przekonanie, że wobec zadań, terminów, zobowiązań, umów, rozmawianie o czymś jest niezbędne. Jak sądzisz Jacku?  

Jacek Jakubowski: Uważam, że w Twoim rozumowaniu tkwi pułapka i to bardzo dobrze, bo możemy o tym ciekawie porozmawiać. Mianowicie, żeby rozmawiać o czymś, trzeba rozmawiać z kimś. Po drugie, jeśli chodzi o procesy mózgowe, o uwagę, to my dysponujemy uwagą. Większość osób, które znam ucieka w rozmowę o czymś i zapomina o tym, że rozmawia z kimś. Koncentracja na zadaniu powoduje, że tracą koncentrację na drugiej osobie i zaczyna się problem, bo na przykład mówią w sposób, który tę osobę deprecjonuje. Przykładowo suchym tonem: „Wie pani, oczywiście, można by tak…” i całą intonacją dają do zrozumienia, że druga osoba jest niezbyt bystra. Wobec czego ta osoba, niezależnie o czym się rozmawia, zaczyna się bronić, ale nie robi tego artykułując: „Proszę tak do mnie nie mówić”, tylko udowadnia pierwszej osobie, że ona nie ma racji.  

Beata Szydłowska-Marcinek: Zgadzam się, tylko tutaj chyba kluczowym pojęciem jest szacunek do tej osoby, z którą rozmawiam. Dawanie jej przestrzeni, żeby zareagowała na to co mówię, żeby miała szansę wypowiedzieć swoje zdanie, żeby mogła się zgodzić bądź nie. Język ciała, ton głosu, dawanie do zrozumienia pewnych niewypowiedzianych rzeczy w taki sposób, żeby ta druga osoba nie czuła się zdeprecjonowana – to wszystko zawiera się według mnie w szacunku. Z szacunku bowiem dbam o to, by mój rozmówca czuł się w tej rozmowie jak mój partner, ponieważ ja również chcę się czuć jak jego partnerka.  

Jacek Jakubowski: Masz rację, natomiast zakwestionuję to od innej strony i zobaczymy, czy się ze mną zgodzisz. Posłużę się anegdotą. Profesor Jacek Blikle kiedyś wspominał chińskiego biznesmena, który powiedział: „Wy, w Europie jesteście idealistami, a my Chińczycy – realistami”. Wszyscy się zdziwili, a on kontynuował: „W Europie zwracacie uwagę na umowę, na dobre zdefiniowanie tematu” – czyli to, o czym wspomniałaś – rozmawianie „o czymś”. I wyjaśnił dalej: „To jest idealizm. Bo umowę można podrzeć. My Chińczycy jesteśmy realistami, bo zanim zaczniemy robić interesy, musimy się zaprzyjaźnić, zrozumieć”. Inaczej mówiąc, ludzie muszą się zsynchronizować, mózgi muszą zacząć pracować w podobnych albo uzupełniających się obszarach. I mam na to jeszcze jeden argument. Kiedy mówisz, że rozmawiamy „o czymś”, choć może to zabrzmi nieco filozoficznie, ale powiem, że nie ma czegoś takiego jak „coś”. Jest obraz tego. Jeżeli chcemy świadczyć komuś usługę albo coś sprzedać, np. wózek widłowy, czyli konkret, to musimy wejść w świat tego drugiego człowieka, dowiedzieć się co on chce tak właściwie kupić. A on nie chce kupić wózka jako takiego. Chce kupić szybkie przewożenie towarów, chce mieć zapewnione, że będzie się to odbywało sprawnie, bezpiecznie itd. I jeżeli ja spróbuję zrozumieć jego, a on spróbuje zrozumieć mnie, że ja akurat tym dysponuję i mam takie a nie inne możliwości, to w tym momencie to „coś”, czyli sprzedaż wózka widłowego, może być wynikiem harmonijnego ułożenia placu, a nie kompromisu, w wyniku którego każdy coś wyrwie dla siebie i obydwoje będziemy średnio zadowoleni. Tak też czasami bywa, że potrzeba kompromisu, ale o wiele lepiej jest – poprzez rozumienie wzajemne, czyli empatię poznawczą, wchodzenie we własne buty, a z drugiej strony empatię emocjonalną, czyli odczuwanie stanu drugiego człowieka i sygnalizowanie mu swojego – dojść do rozwiązania, które w toku negocjacji się wyłoni, a nie będzie po prostu przeforsowaniem czyjegoś zdania albo właśnie kompromisem.  

Beata Szydłowska-Marcinek: A jak możemy sobie radzić w momentach, kiedy nie mamy na to czasu? Kiedy nasze zadania wynikające z umowy, jakieś kontrakty biznesowe wymagają sprintu, pracy w napięciu czasowym. Tego czasu na to, żeby się poznać po prostu nie ma. Jak sobie z tym radzić?  

Jacek Jakubowski: Użyłaś słowa „poznać”. Powiedziałbym, że jest pojęcie „zsynchronizować”. I na przykład siadamy naprzeciwko siebie, nie znamy się, ale jeżeli jesteśmy dojrzałymi osobami, mówię: „Pani Beato, niedługo musimy dotrzeć do tego punktu, czy możemy…?”. Jeśli Ty i ja tak zdefiniujemy sytuację, w dojrzały sposób powiemy sobie: „Dobra, idziemy na skróty, nie mamy czasu się poznawać, trzeba wymyślić konkretną sytuację”, to mamy szansę na powodzenie. Ale też chcę powiedzieć, że to o czym powiedziałaś jest trudnym nawykiem „zawodowym”. W biznesie ludzie biegają po prostu z pustymi taczkami, bo nie mają czasu. I to „nie manie czasu” jest fikcją, ponieważ nie zwracają uwagi na proces na przykład porozumienia się, w związku z tym mają potem tyle roboty, tyle trudności, że w pewnym momencie rzeczywiście przestają mieć czas. Ale można powiedzieć, że najpierw nabałaganili, nie zbudowali relacji, nie wymyślili, jak to ma wyglądać, nie zrobili stop-klatki w swoim życiu zalatanym i w związku z tym bez przerwy biegają. I to jest druga rzecz, którą widzę, kiedy pracuję z liderami, mianowicie, że bardzo często uciekają od kontaktu, bo się go boją, nie potrafią go nawiązać. W związku z tym chronią się za „rzeczową rozmową”, intelektualnymi wywodami. Czasem nawet mówią mądre rzeczy, tylko one są obok siebie. To są na przykład dwa monologi, a nie dialog.  

Beata Szydłowska-Marcinek: Mówimy teraz w większości o partnerach w biznesie. Czyli jest klient i jest dostawca w relacji równorzędnej. A gdybyśmy porozmawiali przez chwilę o relacji nadrzędno-podrzędnej, wynikającej z hierarchii, struktury w firmie, czyli szef i pracownik? Tu jest chyba jeszcze trudniej o synchronizację, o taki moment, kiedy siadamy obok siebie twarzą w twarz i rozmawiamy ze sobą z pominięciem tego, że siedzę naprzeciwko dyrektora albo kierownika, a jestem tylko szeregowym pracownikiem? 

Jacek Jakubowski: Pracujemy z menagerami i chce powiedzieć, że podstawową rzeczą, którą warto przezwyciężyć jest powiedzenie: „Jestem AŻ szeregowym pracownikiem”, a nie „tylko”. Są bardzo ciekawe wyniki badań przytaczanych przez Fundację Druckera, w których szukano prezesa wielkiej firmy i ustalono, jakie powinien mieć cechy. Pierwsze zdanie poważnego profilu rekrutacyjnego zadziwiło badaczy, bo stwierdzili, że to powinien być raczej przeor klasztoru, a nie prezes firmy, ponieważ brzmiało ono mniej więcej tak, że „musi mieć ducha sługi”. Czyli szef służy reszcie, żeby reszta świetnie pracowała. I prezes służy swoim wiceprezesom, ci menagerom i tak dalej w dół. Kiedy rozmawiam z uczestnikami Psychologicznej Akademii Lidera, mówią jak trudna jest walka z własnym stereotypem i ze stereotypem ich podwładnych. Sama nazwa wskazuje – ich PODWŁADNYCH. Oni mówią, że chcą wprowadzić w firmie szczere rozmowy, w czasie których będą wspólnie analizować to, co jest i będą rozmawiać jako partnerzy. Będą decyzje, które podejmą w konsensusie, będą takie, którym ulegną nie bardzo im dowierzając i będą też takie, na które się nie zgodzą. I w ten sposób lider zachowuje swoją pozycję, rolę, bo jest właścicielem, jest liderem i ze swoich decyzji jest potem rozliczany przez klientów albo przez innych liderów. Ale jeśli jest nastawienie na dialog, na rozmowę i taki moment „teraz się wysłuchajmy”, jak partnerzy, jak ludzie, a potem jest moment, że musimy podjąć decyzję czy wejść w konflikt. Na przykład czy wyobrażasz sobie partnerski konflikt między podwładnym a szefem?  

Beata Szydłowska-Marcinek: Raczej trudno jest mi to sobie wyobrazić.  

Jacek Jakubowski: Wyobraźmy sobie, że jesteś moją szefową, ja się na coś nie zgadzam, Ty jesteś gotowa na to wewnętrznie i przeprowadzamy rozmowę, w której mówimy o moim sposobie myślenia, o moich potrzebach.  

Beata Szydłowska-Marcinek: Ale to wtedy nie jest konflikt.  

Jacek Jakubowski: No jest, bo na przykład postawiłaś mnie do jakiegoś zadania czy zablokowałaś jakąś moją aktywność, podjęłaś decyzję w sposób, który mi się nie podoba. I teraz modelowe działanie jest na przykład takie – jeśli jesteśmy partnerami, to Ty mówisz: „Jacku, rozumiem Twoje stanowisko, może masz rację, ale już podjęliśmy decyzję i spróbujmy za trzy miesiące to sprawdzić”. I swoją klasę pokażesz wtedy, kiedy, jeśli za te trzy miesiące okaże się, że nie miałaś racji, powiesz: „Patrz, miałeś rację, warto było pójść w drugą stronę”. Ale jeśli Ty miałaś rację, to nie wygrywasz tego: „A widzisz!?”, tylko mówisz: „Okazało się, że moje doświadczenie, czy moje myślenie w tym wypadku było lepsze. Ale jestem dalej bardzo ciekawa Twoich opinii, bo w innych rzeczach może być inaczej”. I wtedy właściwie zakręciliśmy koło, bo jako ludzie rozmawiamy „o czymś”, na przykład o dobrym rozwiązaniu i oboje idziemy do tego rozwiązania. I nie jest ważne, czy Ty jesteś szefową czy ja – szukamy dobrego rozwiązania. A jak w pewnym momencie trzeba podjąć decyzję, widziałem szefów, którzy mówili: „Zespół coś uważał, nie jestem do tego przekonany/przekonana, ale nie jest to tak przerażające, może mają rację, spróbujmy”. I niezależnie od wyniku, dawało to niesamowite efekty, bo mogło okazać się to przepowiednią samowywołującą się – ci ludzie byli tak zmotywowani, że wyszło. Bardzo wiele zależy od motywacji, od zaangażowania ludzi. Jak ci czują się partnerami – to co powiedziałaś – czują się szanowani, chociażby w tym konflikcie czy dostrzeganiu ich odmiennych zdań, metod, to kwitną.  

Na koniec rzucę tylko mój ukochany cytat z Covey’a, według którego „przywódca to jest osoba, która widzi mocne strony u ludzi, którymi przewodzi i tak im je pokaże, że sami je zobaczą”. To jest bardzo zgodne z naszą TROP-ową filozofią.