Bycie trenerem to odważna decyzja - na ważne pytania Zuzy Piechowicz odpowiada Jacek Jakubowski - Grupa TROP

Dla tych, którzy są trenerami i dla tych, którzy myślą o pracy w tym zawodzie – podcast Grupy TROP, a w nim bezcenna sesja ważnych, czasem trudnych pytań i wyczerpujących odpowiedzi. Bezcenna, bo wypełniona ogromną wiedzą i przykładami z wieloletniej praktyki – co warto wiedzieć, co wziąć pod uwagę, dlaczego do pracy trenera niezbędna jest odwaga, a kiedy przydaje się cierpliwość i wyrozumiałość – Zuzanna Piechowicz pyta, Jacek Jakubowski odpowiada.  Zapraszamy do słuchania!

Transkrypcja podcastu

Jacek Jakubowski: Dzień dobry, mówi Jac Jakubowski z Grupy TROP. To jest podcast, w którym trochę pozajmujemy się odwagą w pracy trenera.

Zuzanna Piechowicz: A co będzie, jeśli uczestnicy nie zaangażują się w pracę, którą zaproponuje?

Jacek Jakubowski: Uczestnicy przychodzą na warsztat bardzo często obciążeni takim starym paradygmatem edukacyjnym. I tak zwane niezaangażowanie jest pewną grą interpersonalną, do której są przyzwyczajeni – jak wyrolować nauczyciela. Jak wyrolować tego, który chce ich oświecić, chce im coś powiedzieć, może być też w tym sporo lęku, że ta osoba jest ekspertem, będzie czegoś wymagać i za chwile oceni, że ja coś głupio gadam. Więc tak zwane niezaangażowanie ma różne korzenie. Odpowiedzią na nie jest dialog, słuchanie, dawanie natychmiast, tu i teraz doświadczenia ludziom, którzy biorą udział w warsztacie, że się ich szanuje, nie ocenia, wysłuchuje do końca, ewentualnie dopytuje, ale nie pytaniami zamkniętymi, tylko wyrażającymi ciekawość, zainteresowanie i chęć zrozumienia tego, co ktoś mówi. Drugim elementem jest dopuszczenie do dialogu. Ludzie są bardzo niewysłuchani, jak się tylko trochę poczują bezpiecznie, to zaczynają mówić. Ale mówiąc, czują się czasem zagubieni, czasem trochę tacy niepewni i tworzenie warunków do tego, że tu każdy jest ważny, każda wypowiedź ma w sobie ziarno sensu, jest bardzo ważne. Oddzielnym elementem są dwie kategorie osób, z którymi jest naprawdę poważny kłopot. Jeden jest taki widoczny, to są osoby, które kwestionują kompetencje trenera. „Czy ty w ogóle kiedyś kierowałeś ludźmi?”, „a czy ty coś sprzedawałaś” i tak dalej. To są osoby, które uprawiają taką grę interpersonalną, w której chcą mocno zaistnieć i obronić się, zanim coś się zacznie. My to nazywamy na superwizjach i zastanawiamy się, jak tego nie kupić, to znaczy jak się nie zaburzyć, jak się nie zdenerwować, jak nie odpowiedzieć agresją albo tłumaczeniem się, tylko patrzeć: „aha, ten ktoś w ten sposób mówi” i mieć jakąś przygotowaną odpowiedź, na przykład taką: „tak, dowodziłem różnymi osobami, ale tu jestem trenerem i mamy inną metodę pracy. Ja tu nie będę dowodził, tu każdy z was ma prawo być kierownikiem własnego procesu edukacyjnego”. Więc można na tego rodzaju rzeczy odpowiedzieć metodą Aikido, czyli takie wejście energię przeciwnika. Można zablokować i powiedzieć: „to wróćmy do kontraktu, dlaczego pan/pani tu jest? Co możemy zrobić, żeby nam się tu udało, bo umówiliśmy się na taki i taki warsztat? Co zrobimy, skoro pan/pani to kwestionuje?”. Innym rodzajem osób, z którymi jest trudno, to są osoby, które są bardzo miłe, grzeczne i chętnie wszystko robią, tylko się nie uczą. One nadskakują, mówią „ah, jak pięknie pan/pani tutaj wygląda” albo „jak pięknie pan/pani mówi”, albo w ogóle „jakie to jest ważne”. Trzeba mieć odwagę w pewnym momencie, żeby ciepło, ale asertywnie, stanowczo zapytać
„czy na pewno to ci służy? Jak bym mogła/mógłbym jako prowadzący/prowadząca ci pomóc, żebyś tutaj się uczył/uczyła czy poznawał/poznawała coś nowego”. Można użyć sformułowania osobistego „ja się z tym źle czuję, jak tak mówisz. Z jednej strony czuję, że jest miło i fajnie, jak tak mówisz, ale nie czuję kontaktu takiego rzeczywistego”. Albo na przykład przenieść to na grupę, zapytać jak się wszyscy czują, jakie mają cele. Nie zawsze trzeba to robić, ale warto być do tego gotowym, mieć odwagę i zrobić to w momencie, kiedy to ma sens. Bo jak mam kilkugodzinny warsztat, to może to nie ma sensu otwieranie tego, bo nie ma czasu na przepracowanie. Ale jak mam cykl warsztatów, jakoś dłuższy czas, to warto uważnie i empatycznie otworzyć ten temat.

Zuzanna Piechowicz: A co będzie, jeśli uczestnicy nie będą zadowolenia z warsztatu?

Jacek Jakubowski: Zadowolenie z warsztatu niejedno ma imię. Strasznie ważna jest tak podstawowa filozofia – my nie jesteśmy od tego, żeby ludzi zadowalać. My nie prowadzimy warsztatu, żeby ludzie byli zadowoleni, tylko żeby ludzie się czegoś nauczyli. I jeżeli oni są niezadowoleni z tego, że się nie nauczyli, to to jest poważna sprawa. Musimy zapytać, co takiego może zrobiłem, może jakiś błąd popełniłem, może coś nie wyszło, może coś źle ustawiłem i o to warto pytać od początku, nie na koniec warsztatu, tylko jeżeli idziemy i zaczyna się gęsta atmosfera, coś zaczyna wisieć, to robimy stop-klatkę odważnie i pytamy, co się dzieje. Dzielimy się wrażeniem, że coś się blokuje. Takim bardzo ważnym momentem jest sztuka, też związana z bardzo osobistą odwagą, sztuka przyznania się do błędu przez trenera. Nie takie przepraszanie, kajanie się „ojoj, przepraszam, wybaczcie mi”, tylko takie modelowanie, pokazanie „hm, to co mówicie, rzeczywiście coś takiego zrobiłem”. Można oczywiście powiedzieć „przykro mi”, ale też „spróbujmy teraz w inną stronę” i to pokazuje, że błąd jest po to, żeby się uczyć. I to pokazuje na tu i teraz, na żywym, takim… swoim przykładzie trener albo trenerka. To jest trudne, ale widziałem już grupy, w których to był jeden z kluczowych elementów rozwoju pracy w grupie, jak się okazywało, że trener nie jest wszechwiedzącym guru, też się może pomylić. Paradoksalnie, wtedy bym powiedział, że jest prawdziwym guru, jak się potrafi przyznać do tego i konstruktywnie na to zareagować.

Zuzanna Piechowicz: A co, jeśli temat, na który jesteśmy umówieni, to nie jest temat, który gra w sercach uczestników? Bo coś dzieje się w firmie?

Jacek Jakubowski: Trener zaczyna swój warsztat dużo wcześniej niż zaczyna się spotkanie z ludźmi – bada potrzeby, dowiaduje się, jest w kontakcie. Dobrze, żeby wiedział w jakim stanie psychofizycznym są jego uczestnicy. Czasami mamy bardzo dobrze, mądrze zaplanowany temat, wszystko by grało, gdyby nie to, co się dzieje w otoczeniu. Na przykład w firmie, taką najklasyczniejszą rzeczą, którą kiedyś przeżyłem był warsztat, w którym mieliśmy rozmawiać o zmianie, o tym, jak trudno żyć w zmianie. Jakie to jest ważne, istotne przygotować się do życia w zmianie. Były przygotowane case’y, ludzie byli poinformowani, tylko patrzę, że są strasznie zdenerwowani na początku, nie wiem co się dzieje. W pewnym momencie wypalają złością do mnie, nie wiem co się dzieje, mamy dobre relacje, oni są wściekli, niechętni. No więc, wymagało to trochę odwagi, zapytałem: „co się dzieje? Dlaczego się w ten sposób zachowujecie?”. Okazało się. że to była grupa dyrektorów oddziałów banku i zupełnym bokiem doszła do nich informacja, że nowy prezes wymyślił zmianę organizacji i że nie będzie już oddziałów. No i to szybko im się w mózgu połączyło – wzięli psychologa, żeby zrobić zajęcia na temat zmiany, bo oni będą za chwilę wyrzuceni ze swoich stołków. Sytuacja była naprawdę trudna, okazałem im współczucie i przekonanie, że naprawdę ten warsztat jest z innego powodu i że proszę bardzo, możemy to sprawdzić, do tego wrócić. Fakty są takie, że jakoś udało się z nimi dogadać i też rozmawiać o tym, że na przykład żyją w niepewności, tak? Życie w zmianie to jest życie w niepewności i nie wiadomo co się za chwilę wydarzy, ale się można do tego przygotować. Przygotować się do życia w niepewności, żrącej, trudnej, nieprzyjemnej, ale pomyśleć, że może pojawią się ciekawe okazje. Paradoksalnie, w tej konkretnej sytuacji się pojawiły. Okazało się, że rzeczywiście była zmiana struktury, ale zdecydowana większość tych osób awansowała, nie straciła, a część została na bardzo podobnych stanowiskach. W związku z tym całe te nerwy były niepotrzebne, oczywiście, że to był błąd komunikacyjny wewnątrz banku, należało powiedzieć tym ludziom, że ta zmiana ich nie dotyczy albo jeżeli dotyczy, to na lepsze. Ale był ten moment, w którym ja, jako prowadzący, z ciarkami na plecach, że mi się za chwilę cały warsztat wywali. Po prostu ludzie są wściekli, zastanawiam się, czy na mnie, czy ja coś takiego zrobiłem, coś się dzieje. Bo to też można powiedzieć, że to taka trenerska niepewność. Może to zostało źle powiedziane, źle przygotowane, może ja coś źle zrobiłem, może ja jakoś wyglądam. Co się dzieje, że cała grupa jest w takim napięciu. To są takie bardzo konkretne przeżycia i działania związane z byciem w zmianie. Bo ogólnie mówimy bycie w zmianie, ale tam była konkretna zmiana. W tysiącu wypadków jest konkretna zmiana, wręcz szkolenia są robione po to, żeby przygotować do jakiejś zmiany, żeby mogli podjąć jakieś rzeczy, których do tej pory nie robili i w tym tkwi niepewność. Poradzenie sobie z tą niepewnością, której też trener może ulec, może ją mieć w sobie, jest niepewny co do wyniku tego spotkania, jest niepewny w jaki sposób ludzie zareagują na jego propozycję. Świadomość tego, rozmawianie o tym, ujawnianie swoich uczuć z tym związanych wymaga spokojnej, racjonalnej, głębokiej odwagi.

Zuzanna Piechowicz: A co, jeśli klient, pracodawca, szef, menedżer chce czegoś zupełnie innego niż uczestnicy?

Jacek Jakubowski: Jest na to taka filozoficzna odpowiedź – to zależy. Mianowicie to nie chodzi o to, że chce czegoś innego, czy on chce czegoś z innego porządku. Na przykład on chce uporządkować, podporządkować, ustawić, sformatować. Jeżeli wyraża to wprost, po prostu nie podejmuję takiej pracy. Ale czasami mówi ładne rzeczy, a w podtekście jest coś takiego. Trudno czytać podteksty, na dodatek jak się nie zna całej sytuacji i potem ludzie to wynoszą, prawda? To jest niebezpieczne i nie należy tego robić. Drugie jest wtedy, kiedy szef ma usta pełne frazesów, ale za tym nie idą czyny. Na przykład mówi, że chciałby samodzielności. Mam taką anegdotę. Kiedyś prezes zaprosił mnie na zebranie, zaczął do ludzi mówić. Mówił pół godziny, nawet dłużej, po prostu mówił do nich, z następnie ich zapytał, co oni na ten temat myślą. Zapadła cisza. Jeszcze raz ich zapytał, ktoś powiedział coś niemrawo, skończyło się i on do mnie: „no widzi pan, jacy oni nieaktywni”. No ja na to: „rzeczywiście, widzę”. Wymaga to kontraktu z szefem, czy możemy szczerze rozmawiać o tym, co się dzieje. Czy on chce pomocy, konsultacji, specjalistycznego spojrzenia na to, co się dzieje w firmie, czy on chce, żeby coś zrobić z jego pracownikami. No niestety, możemy stracić kontrakt, bo jeżeli on jest przekonany, że to ci pracownicy, po ich stronie leży problem, a problem leży co najmniej w równym stopniu po jego, jak nie większym, no to podjęcie takiego programu może być bardzo niebezpieczne, ponieważ prawie na pewno on nam się nie uda. No chyba, że jesteśmy z takiego nurtu, że skoro szef chce ich wytresować, to ja mu pomogę. No ale to jest inny nurt i on mi się nie podoba i uważam, że też jest niebezpieczny, nieetyczny, a poza tym trenera naraża na złe skutki.

Zuzanna Piechowicz: A co, jeśli w badaniu doceniającym wyszło nam, że jest jakiś problem, ale nikt go później sam, na forum grupy nie wnosi?

Jacek Jakubowski: A to jest bardzo ważna rzecz, ponieważ wśród trenerów jest taka tendencja do tego, że jak coś jest i warto by to uświadomić, przepracować, przetworzyć, to że ma to zrobić trener. Czasem może być taka konkretna sytuacja, ale generalnie czekamy, aż ludzie będą do tego gotowi. Ponieważ jeśli otworzysz to trener, to jest to inwazyjne. No, czasami jak jest sytuacja kryzysowa, bez tego się nie da. Jak jest naprawdę trudna sytuacja. Ale w większości przypadków pracujemy z grupą po to, żeby doszło do takiego poziomu zaufania, do takiego poziomu bezpieczeństwa, żeby ci ludzie mogli otworzyć ten temat. To będzie zupełnie inna jakość, jak oni go otworzą po swojemu, jedni opiszą go tak, drudzy opiszą go tak. Samo otwieranie problemu jest już metodą pracy, ponieważ jest takie niebezpieczeństwo, że jak otworzy to trener, to występuje z pozycji eksperta i troszkę mówi „jak jest”. No i teraz, żeby powiedzieć, że jest trochę inaczej, to trzeba trochę z nim zawalczyć. Jeżeli powiedział to ktoś z grupy, a trener pyta „a jak reszta na ten temat uważa, jakie macie odczucia, wrażenia, jak to widzicie?”, to w tym momencie pokazuje się taki bukiet różnych wypowiedzi, jedni zwracają uwagę na jedno, inni inaczej to definiują. Jeżeli do tego wprowadza się taki element, żeby się wysłuchiwać i nie deprecjonować, nawet jak ja inaczej myślę, że coś innego jest przyczyną, to chodzi o to, żeby tonem głosu nie mówić „no tak, koleżanka się wypowiedziała, ale jednakowoż mam tutaj zupełnie inny problem”, no to to jest inwazyjne, dominujące i powoduje, że koleżanka albo kolega albo ulegnie, albo zaatakuje z jeszcze większą mocą. Samo ujawnianie problemu, nazywanie go, diagnozowanie go i przyglądanie się. I przypominam, w kontekście także mocnych stron, dobrych rzeczy, z tym jest problem, no ale on jest w takim kontekście. Na przykład mamy problem z otwieraniem niektórych tematów z szefem, ale generalnie lubimy go, cenimy, bo jest uczciwy i przyzwoity, ale nie umie rozmawiać o takich rzeczach. To jest zupełnie inne, niż powiedzenie, że szef jest głupi i nie rozmawia z nami, nie szanuje nas.

Zuzanna Piechowicz: A co, jeśli mamy warsztat w dzień, kiedy na świecie dzieje się coś niezwykle ważnego? Pandemia koronawirusa, wojna w Ukrainie, katastrofa smoleńska?

Jacek Jakubowski: Miałem takie warsztaty. Miałem warsztat dokładnie w momencie katastrofy smoleńskiej. Mieliśmy warsztat na samym początku pandemii, kiedy nagle musieliśmy głębokie rzeczy przerzucić do online’u i teraz mamy sytuację, która mnie osobiście, wiem że również innych trenerów, strasznie dotyka, dołuje, powoduje silne emocje, poczucie zagrożenia, niepewności. No i teraz mam usiąść przed ludźmi, którzy to przeżywają to podobnie. Po pierwsze muszę zapytać się siebie, czy jestem w stanie i odważnie powiedzieć, że nie jestem. Jeżeli nie jestem. Jeżeli jestem, to mogę także powiedzieć ludziom, osobiście, na tyle, na ile potrafię, że jest mi ciężko. Że nie jest tak, że im jest ciężko, że nam jest ciężko, mnie też. Że nie wiem, co się wydarzy, przeżywam złość, smutek, wręcz cierpienie, jak sobie wyobrażę, co się dzieje z różnymi ludźmi. I mówię o tym, czy jestem gotów prowadzić warsztat, to jest pytanie, czy jestem gotów powiedzieć to, ale nie traktować warsztaty jako miejsce na swoje odreagowanie, tylko stworzyć ludziom przestrzeń do tego, żeby ludzie mogli także odreagować, opowiedzieć, zastanowić się. Żeby mówili, wyrażali emocje, a nie obtaczali je w narzekanie, w atakowanie polityków, w odreagowywanie na naprawdę koszmarnym przywódcy, który to wszystko zrobił. Mamy prawo to powiedzieć i zastanowić się, czy nasz warsztat ma sens albo w jaki sposób tą sytuację tu i teraz wykorzystać do uczenia się i rozwoju. Bardzo łatwo jest mówić o życiu w zmianie, życiu w niepewności. A tu mamy konkretną sytuację, kiedy jesteśmy w tej zmianie, koszmarnej, nie wiadomo jakiej… Choć można też na nią spojrzeć, właśnie niedawno dostałem maila od kolegi, który napisał: „patrz, co się dzieje. Jak cały naród polski stanął w jednym szeregu, niezależnie od różnych pomysłów. Jaka jest empatyczna akcja, jak wszyscy pomagają, jak zjednoczył się naród ukraiński”. Po prostu, ile jest zjawisk pozytywnych w tym koszmarze, nie negując tego koszmaru. No i możemy na warsztacie zatroszczyć się o siebie nawzajem, żeby nasz smutek, żal, rozgoryczenie i złość były wyrażone, stanowiły element naszej świadomości i nas nie zabijały. I żeby też sięgnąć do pozytywów, do rozwiązań albo poszukać różnych rzeczy, które możemy zrobić razem. Łatwo się to mówi, ale często warsztaty mają konkretny temat. „Mamy dzisiaj spotkanie na temat wystąpień publicznych”, a tu wojna i nie wiadomo co. Jeżeli trener ma przygotowany jakiś scenariusz, to może go zgodnie z naszą metodyką, że scenariusz ma się po to, żeby mieć co odrzucić i powiedzieć: „no dobra, będziecie zaraz rozmawiać w szkole z dziećmi albo będziecie ze znajomymi albo będziecie mieli publiczne wystąpienie. Potrenujmy. Jak mówić, kiedy masz gardło zaciśnięte, jesteś rozedrgana albo rozedrgany tym co się dzieje. Często będziesz miał/miała takie sytuacje, może nie tak dramatyczne jak ta, ale bardzo trudne. Wykorzystajmy to, żeby mówić do ludzi, żeby się spotkać, żeby mówić rzeczy, które są dla ciebie ważne, które są dla ciebie ułożone w taki sposób, że ludzie”. I tak dalej, i tak dalej. Mamy tutaj całą poetykę wystąpień publicznych opartą na prawdzie, na tym, co się właśnie dzieje, na tej naszej sytuacji. Wydaje mi się, że można tak z każdym tematem.

Zuzanna Piechowicz: A co, jeśli między uczestnikami warsztatu wybuchnie konflikt?

Jacek Jakubowski: To bardzo dobre sformułowanie, bo co to znaczy, że wybuchnie? Po pierwsze, to on może był, tylko się ujawnił. Po drugie może być sytuacyjny, że coś tu się dzieje… no najprostszy, ludzie jeszcze nie weszli w normy i ktoś na okrągło zabiera głos, zabierając go innym. Jest taki konflikt wynikający z przebiegu, że ktoś podminowany, podekscytowany, chcący zaistnieć albo mający naprawdę coś do powiedzenia po prostu nawija, wchodzi innym. Może być tak, że pracujesz w dłuższym cyklu, w którym coś się wydarzyło, nie było to ujawnione, potem to się troszkę kisiło w sercach i w rozumie, wybijało w różnych momentach i w końcu wybiło, w końcu jest między dwoma osobami alb kilkoma jakaś sprawa. No i trzecia sytuacja, kiedy to wynika z dynamiki grupy. Wiemy to już z modelu treningu interpersonalnego, że tam po prostu drugiego, trzeciego dnia dzieje się jakiś kryzys wynikający… chyba nikt nie wie z czego wynikający, ale ja to sobie definiuje, że ze zbyt dużej ilości nowych rzeczy. Mówienie o emocjach, gęstość, głębia i to wszystko takie skomasowane, godzina po godzinie, powoduje w pewnym momencie poczucie zamieszania i reakcji typu zamykam się, uciekam albo wrzeszczę. Chyba nic nowego nie powiem, bo konflikt jest po to, żeby po nim było lepiej, żeby się z niego uczyć, o nim rozmawiać, pokazywać różne punkty widzenia. Chcę powiedzieć, że w pewnej dużej instytucji finansowej, jak wszyscy menedżerowie przechodzili warsztaty z empatii, to tylko jeden dzień był poświęcony empatii, a dwa dni konfliktowi. Ponieważ to konflikt pokazuje rzeczywiście możliwe zachowania empatyczne. Czy ja będąc z tobą w sporze, będąc zły na ciebie albo czując, że przekroczyłaś granicę albo nie wiem jeszcze co, czy ja jestem w stanie zrozumieć też, że ty o tym też myślisz, że może to ja przekroczyłem granicę, coś ze mną jest nie tak. Czy może oboje jesteśmy ofiarami jakichś procesów organizacyjnych, które nas postawiły w jakiejś głupiej sytuacji i się konfrontujemy. Konflikt jest po pierwsze po to, żeby go rozwiązać, a po drugie po to, żeby się nauczyć, pogłębić świadomość, zrozumieć, co się za nim kryje. Można powiedzieć, że to masło maślane, bo jak zrozumiem co się za nim kryję, to go przy okazji rozwiąże. Konflikt jest także po to, żeby stworzyć przestrzeń do tego, żeby się nie powtarzał, żeby się nie powtarzała ta sama sekwencja wydarzeń, zachowań, myśli. Konflikt ma jeszcze jeden aspekt, który jest tu w kontekście odwagi bardzo, bardzo ciekawy. Mianowicie, ponieważ jesteśmy bytami empatycznymi i odczuwamy cudze napięcie, cierpienie, to paradoksalnie bardzo często nie otwieramy konfliktu, bo się boimy własnego odczucia przykrych emocji tej drugiej osoby. Bo jak byśmy ich nie odczuwali, no to chrzanię, robię coś i mówię, że było jakoś, a tobie jest przykro. Albo jesteś zła, bo nie wiem, bo się konfrontujemy albo sobie uświadamiasz, że dałaś plamę albo… nie wiem, bo coś się wydarzyło. Otóż mechanizm niedojrzałej empatii polega na tym, że ja się tego obawiam, nie chce ci zrobić takiej przykrości. W ogóle jak ci nie chce przykrości, to jest bardzo przyjemnie. Natomiast czasami taka przykrość jest konieczna do pójścia do przodu. No bo po prostu trzeba sobie uświadomić coś, nazwać, żeby tego więcej nie powtarzać. I zrobienie tobie przykrości albo przyjęcie tej przykrości sobie… ale ja mówię o mechanizmie empatycznym, ja wiem, że ci zrobię przykrość, ale uważam to za słuszne, za prawdziwe, uważam, że bez tego nie pójdziemy dalej. Więcej powiem, jak wyrażę swoje zdanie i ty zaczniesz wyrażać swoje, to ja muszę być gotów na to, że się myliłem. Bo wydaje mi się, że ty coś zrobiłaś, a tak naprawdę zrobił to ktoś inny albo ja. Ale bez ujawnienia nie pójdziemy do przodu. W związku z tym musimy się temu przyjrzeć, przeanalizować. Niedawno jeden z szefów dużej firmy powiedział, że jednym z podstawowych elementów kultury organizacji jest mówienie, że błąd jest po to, żeby się uczyć. Organizacyjnie, instytucjonalnie – ktoś popełnił błąd, to trzeba go nazwać i… No jest mu przykro, ale nie obarczać winą, tylko na przykład jemu stworzyć możliwości, jak go może naprawić albo jak zrobić coś takiego, żeby takie błędy się nie powtarzały. To jest bardzo ciekawe podejście, wymagające stworzenia takiej kultury dialogu w całej organizacji.

Zuzanna Piechowicz: A co, jeśli uczestnicy uznają, że nie jestem wystarczająco kompetentna do prowadzenia warsztatu?

Jacek Jakubowski: Zadałaś takie pytanie, które jest chyba koszmarem każdego trenera, „matko boska, może się okazać, że nie jestem wystarczająco kompetentny”. Po pierwsze, jeżeli naprawdę nie jesteś dostatecznie kompetentny, to się nie zabieraj. Po drugie, kompetencja trenerska polega na tym, że ja jestem przygotowany do tworzenia dialogu. Ja się mogę kompletnie na tym temacie nie znać i jeżeli uczestnicy mi mówią, że ja się nie znam na tym temacie, to mówię „tak, wy jesteście od niego ekspertami. Ja jestem ekspertem od procesu edukacyjnego, od sytuacji edukacyjnej, od dialogu. Ja doprowadzę do tego, że wy, używając swojego doświadczenia, swojej mądrości opracujecie ten temat. Ja nie jestem konsultantem, ekspertem, jestem trenerem czy trenerką. Ja potrafię stworzyć taką sytuację, że wy pójdziecie w tym dalej, czegoś się nauczycie od siebie nawzajem. Może trzeba wezwać eksperta, może trzeba skorzystać z materiałów, proszę bardzo. Mogę je przygotować, możecie je wy przygotować i możemy je przeanalizować, „przerozmawiać”, zobaczyć, jak to się ma do codziennej waszej rzeczywistości. W związku z tym powiedziałbym tak – najgorsze jest, gdy trener jest nieprzygotowany do tworzenia sytuacji edukacyjnej. To wtedy naprawdę jest problem i uczestnicy mogą mieć słusznie pretensje. Kiedy on się chowa za jakąś rolą, maską, za scenariusz, który ułożył, trzyma się go jak pijany płotu i mówi „teraz mamy takie ćwiczenie”, a oni wszyscy są w kompletnie innym miejscu, a on twardo mówi. Kiedyś miałem taką sytuację na zagranicznym wyjeździe, że usiadło kilka osób na warsztacie, które się dobrze znało z Polski. Po prostu tak się zdarzyło. A prowadząca była młodziutką Węgierką, która miała w scenariuszu, że teraz będziemy się poznawać. I myśmy jej mówili „ale my się znamy, bardzo dużo wiemy o sobie”, a ona „nie nie, powiedzcie coś o sobie”. Nie chcieliśmy się z nią konfrontować, można powiedzieć, że zaopiekowaliśmy się ją i powiedzieliśmy „dobra chłopaki, porozmawiajmy co nowego, pójdźmy za tym, poznajmy się tu i teraz, co się dzieje. Nie wywracajmy jej tego scenariusza, jedźmy z tym”. No ale to jest wtedy, kiedy ktoś ma wypracowany, genialny scenariusz, często przeładowany, żeby był bogaty i go się bardzo ściśle trzyma. To wtedy jest nieprzygotowany do tworzenia sytuacji edukacyjnej, mimo, że stworzył bardzo ciekawy scenariusz, bardzo dobre treści i tak dalej.

Zuzanna Piechowicz: A co, jeśli w czasie warsztatu uruchomi się któremuś z uczestników coś, co jest poza tematem, jest bardzo ważne i czego nie jesteśmy w stanie na tym warsztacie zamknąć?

Jacek Jakubowski: To tutaj bym to podzielił na takie dwa nurty. Jeden to jest taki, że przy tak prowadzonych warsztatach, kiedy po prostu sięgamy do emocji, kiedy sięgamy do subiektywnych działań, kiedy tworzymy ludziom sytuację, kiedy destabilizujemy ich podejście, że ktoś przyjdzie, zrobi wykład i odpyta. Tylko, że prowadzimy dialog, rozmowę, będziemy mówić o emocjach. Są osoby, wiele osób, które tak silnie zamknięte na świat emocji, że już to samo ich destabilizuje i nie wiedzą, co się dzieje. U niektórych może to prowadzić do takiej destabilizacji emocjonalnej, takiego zamieszania, takiego poczucia, że ktoś z butami wchodzi w jego duszę, więc tu się po prostu dzieją jakieś straszne rzeczy. Generalnie trener musi się dostosować do sytuacji. Inaczej, kiedy ma kilkugodzinny warsztat, inaczej gdy ma warsztat dwudniowy, inaczej kiedy to jest trzecie spotkanie w cyklu warsztatowym albo ma przed sobą jakieś spotkanie. Jeżeli w kimś uruchomią się jakieś głębokie przeżycia z dzieciństwa. Na przykład mówimy „przypomnijcie sobie fajnego szefa”, a ktoś się rozpłakuje, bo przypomniał sobie jakiś koszmar ze swojego życia. Trener musi umieć towarzyszyć w odreagowaniu, pozwolić komuś się wytrząść, wypłakać, wyjść, przerwać i pomóc. Uwaga, terapeuta od czegoś takiego zaczyna pracę, a trener kończy. Trener pozwala tu i teraz się odreagować i mówi „jeżeli chcesz z tym popracować, to są inne warsztaty, są terapeuci. Natomiast tutaj pogadajmy, jak się z tym reszta czuła. Pogadajmy o twoim napięciu tu i teraz, jak możemy ci pomóc. Może zaproponuję ci technikę oddechową, a może bliską rozmowę z kimś. A może masz prawo się wyłączyć na pół dnia i odpocząć”. Czyli reagujemy na to konstruktywnie, a nie grzebiemy. Nie pytamy „a co ci ten szef powiedział tak naprawdę. A może ten szef to był tatą” i tak dalej. Czujecie? Po prostu nie wchodzimy w to, bo możemy uruchomić lawinę przeżyć, które człowieka tylko zdestabilizują, rozzłoszczą, zranią i potem po takich niewprawnych warsztatach ludzie mówią, że takie warsztaty są bez sensu. Innym rodzajem jest uruchomienie takiego nieosobistego, a jakiegoś społecznego nurtu, czyli… no trudno powiedzieć, czy on nie jest osobisty, ale powiedzmy, że mamy do czynienia z gejem. Akceptujemy go, ale jak rozmawiamy o jakiejś sytuacji, jemu mu się nagle odnawia to, co się dzieje wobec gejów w Polsce. Albo mamy doświadczenia z osobą, która jest bardzo mocno urażona antysemityzmem, bo sama jest Żydem/Żydówką, przeżyła to bardzo silnie, a nie ma tego w temacie warsztatu. Musimy poświęcić temu trochę czasu, bo to jest tu i teraz, musimy powiedzieć, że to jest ważne i znaleźć czas, jakąś propozycję pracy nad tym dla tej osoby. Jeżeli to ją boli, jeżeli chce coś z tym robić, to po prostu są miejsca, organizacje, my sami prowadzimy, ktoś inny, gdzie można tą tematyką serio się zająć, a tutaj trzeba się zastanowić, czy nie można jej jakoś wpleść w tematykę warsztatu, bo jeśli mamy w warsztacie tematykę budowania zespołu i różnorodność to na przykład bycie gejem albo osobą dyskryminowaną z jakiegoś powodu jest jednym z super tematów na temat właśnie budowania zespołu różnorodnego, gdzie każdy jest sobą. I tak dalej, można zapytać grupy, w jaki sposób widzi, że temat ten, to przeżycie osobiste, to co się akurat ujawniło można włączyć w nasz temat. To będzie również bardzo konstruktywne, jak to ludzie, uczestnicy grupy włączą. Generalnie wydawałoby się, że jeśli chodzi o pracę trenera, to mamy liczne tematy, obszary, ale o odwadze jakoś rzadko się mówi. Moim zdaniem, po pierwsze, zostać dobrym trenerem/trenerką, to jest odwaga. Dlatego, że musisz mierzyć się z całym dotychczasowym balastem. Przeważnie ludzie przychodzą, żeby zawalczyć z tobą jako edukatorem, manipulatorem, osobą, która wie wszystko, a ty musisz zaproponować inny paradygmat. Po drugie będziesz towarzyszyć ludziom w ich wewnętrznych procesach. Za każdym razem to jest jednostkowe wydarzenie, to jest twórczość i jak to w twórczości, mogą być lepsze i gorsze momenty. Odwaga w uruchamianiu procesów. Odwaga, więcej, w wspieraniu ludzi, którzy uruchamiają procesy. Podmiotowo, to oni uruchamiają procesy, się uczą, oni poszukują, oni przeżywają ekstazę albo straszną walkę z jakimiś ograniczeniami. To oni próbują zrozumieć, a ty odważnie im w tym towarzyszysz. Odważnie wchodzisz w rolę osoby, która wspiera jakiś proces, która w trakcie tworzenia komuś sytuacji edukacyjnej, sama się uczy. Bycie trenerem/trenerką to odważna decyzja. A mówił do was Jac Jakubowski, superwizor Grupy TROP.