Ładowanie…

Programy roz­woju
kul­tur orga­ni­za­cyj­nych

 

 
 

Kul­tura organizacyjna

Kul­tura organizacyjna jest jed­nym z pod­stawowych czyn­ników prze­wagi strategicz­nej firmy. Czy potrafi ona szybko wchodzić w zmiany, skutecz­nie adap­tować nowe roz­wiązania i dbać o lojal­ność klien­tów? Właśnie kul­tura często decyduje o tym, czy firma jest spo­łecz­nie lubiana czy nie.

Bar­dzo trudno jest „ręcz­nie” zmieniać kul­turę orga­ni­za­cji. Dlatego łatwiej znoszą zmiany firmy mniej autokratyczne, ale o wysokim kapitale spo­łecz­nym. Procen­tuje praca nad świadomym, kon­sekwent­nym upraw­nianiem oraz budowania wielo­kierun­kowej współ­pracy.

Programy TROP sprzyjają budowaniu kul­tury:

  • zorien­towanej na klienta;
  • opar­tej na par­tycypacji;
  • umoż­liwiającej działanie procesowe;
  • odwołującej się do wspól­nego celu i odpowiedzial­no­ści, dążącej do integracji;
  • roz­wijającej talenty;
  • elastycz­nej i uczą­cej się;
  • zorien­towanej na war­to­ści.

Co to jest kul­tura organizacyjna?

W Metodzie TROP trak­tujemy ją jako sieć powiązań pomiędzy ludźmi i struk­turami firmy. Kul­tura to, co “pomiędzy”. Składają się na nią normy i war­to­ści regulujące relacje. Kul­tura organizacyjna wpływa na charak­ter firmy. Kształ­tuje jej zachowania względem klien­tów zewnętrz­nych jak i wewnętrz­nych. Przejawia się w codzien­nych zachowaniach, zwyczajach, stylu komu­ni­ka­cji.

Czy firma może nauczyć się nowej kul­tury?
Nie­raz uważa się, że samo prze­szkolenie pra­cow­ni­ków przy­czyni się do pożądanych efek­tów. Nie­stety, praca z kul­turą wymaga bar­dziej wyrafinowanych działań, niż proste szkolenia oraz propaganda. Chodzi bowiem o prze­prowadzenie ludzi przez proces zmiany głęboko zakorzenionych, często nie­świadomych nawyków dotyczących współ­pracy z innymi. Praca z kul­turą, to praca z nawykami.

Proces roz­woju kul­tury może wiązać się z prze­for­mułowaniem “kon­traktu psychologicz­nego” między pracodawcą a pracow­nikiem. To zwykle budzi silne emocje. Przy­kładowo, jeśli firma oczekiwała od ludzi lojal­no­ści i posłuszeń­stwa, w zamian za co płaciła nie­wiel­kie, lecz pewne pieniądze, a teraz wymaga samodziel­no­ści i współ­pracy zes­po­ło­wej, to dla wielu osób jest to wymaganie radykalne i trudne do speł­nienia.

Z powyż­szych względów nowej kul­tury nie można po prostu nauczyć. Można jed­nak zainicjować proces jej roz­woju w pożądanym kierunku.

Adresaci

Programy budowania i roz­woju kul­tury organizacyj­nej zawsze biorą pod uwagę całe organizacje, a ich adresatami są w efek­cie wszyscy pracow­nicy. Jed­nak zwykle nie ma potrzeby, aby wszyscy pracow­nicy uczest­niczyli w inten­syw­nych działaniach diagnostyczno-szkoleniowo-konsultacyjnych. Zgod­nie z zasadą Pareto, nie­wiel­kie, lecz dobrze zaadresowane działanie potrafi zainicjować potężny proces zmiany w całej orga­ni­za­cji. Dlatego unikamy “zmasowanego ataku szkoleniowego”, szukając raczej naj­lep­szych ludzi i szans. Jed­nak naj­lep­sze efekty przynosi praca w tych orga­ni­za­cjach, gdzie pra­cu­jemy z osobami reprezen­tującymi wszyst­kie szczeble: z zarządami, menedżerami, innymi kluczowymi osobami. Bez­pośred­nimi odbior­cami szko­leń, coachin­gów doradz­twa mogą być:

  • Ambasadorzy zmiany czyli osoby cieszące się zaufaniem, wybrane ze względu na cechy osobowo­ści, talenty komunikacyjne, doświad­czenie, otwar­tość, popular­ność spo­łeczną, szeroki dostęp do wielu innych osób oraz …chęć bycia Ambasadorem;
  • Kadra zarządzająca jej udział w programie i akcep­tacja dla przyjętego kierunku są nie­zbędne dla zapew­nienia spój­no­ści oddziaływań;
  • Pracow­nicy HRHR biz­nes part­nerzy są natural­nym part­nerem dla zewnętrz­nego realizatora
  • Liderzy, menedżerowie, szczegól­nie ci, który są zain­teresowani roz­wijaniem zdol­no­ści budowania szerokich, part­ner­skich relacji i dzianiem w duchu U!Lidera;
  • Trenerzy, coachowie posiadający umiejęt­ność prowadzenia szko­leń w dialogu, naj­lepiej Metodą TROP
  • Rada Programowa. Jej powołanie służy precyzyj­nej współ­pracy z kadrą zarządzającą i HR . Decyduje ona o wprowadzaniu wszel­kich modyfikacji pod-noszących skutecz­ność działań;
  • Ewaluatorzy wewnętrzni to osoby prze­szkolone w zakresie monitorowania procesu zmiany i rozu­mie­nia jej etapów. Mogą dostar­czać cen­nych danych o prze­biegu projektu, ale też uzmysławiać innym, w , co się dziej, do czego dążymy.

Metoda pracy

14929155 m metoda TROP

Każdy z tego typu pro­gra­mów jest kon­struowany indywidual­nie dla poszczegól­nych klien­tów, w zależ­no­ści od ich potrzeb i moż­liwo­ści. Są różne, ale łączy je odwołanie do tej samej meto­dyki, modeli, pro­ce­dur postępowania. Grupa TROP opracowała autor­ską metodykę pracy nad roz­wojem kul­tury organizacyj­nej. Opiera się ona na paradyg­macie sys­temowym. Zakładamy, że wszyst­kie czę­ści firmy, struk­tury, procesy i ludzie są ze sobą wzajem­nie powiązane i wpływają na siebie na wiele spo­sobów. Zmian w jed­nym elemen­cie tego sys­temu powoduje zmiany w innych, często pozor­nie odległych. Część z takich skut­ków da się prze­widzieć. Z tego powodu kluczowe w naszych programach jest badanie potrzeb, powiązań,kultury i poten­cjału firmy. Określamy:

  • Na jakim etapie roz­woju znaj­duje się firma?
  • Jakie są jej potrzeby?
  • Jaka rzeczywi­ście jest jej kul­tura?
  • Czemu ma służyć wprowadzana zmiana?

Na tej pod­stawie ustalamy ramy, cele, założenia i zakres projektu. Uważamy, że dobrego programu roz­woju kul­tury nie da się zapanować ze szczegółami “z góry”. Decydujemy, do kogo kierowana będzie oferta bez­pośred­nich oddziaływań szkoleniowo-coachingowych.. Wyłaniamy osoby, które mogłyby być Ambasadorami Zmiany. Będziemy kon­cen­trować się na szkoleniu właśnie ich. Iden­tyfikujemy też projekty i zadania, w których mogliby oni wywrzeć znaczący wpływ na pozostałych pra­cow­ni­ków.

Program jest cały czas ewaluowany (monitorowany), co pozwala na wprowadzanie modyfikacji w jego trak­cie.

Budo­wa­nie kul­tury nauki w działaniu

Pixmac000083847037 - 200x125 edukacyjna rola lidera

Program roz­wijania w  orga­ni­za­cji zdol­no­ści do wyciągania prak­tycz­nych wniosków z suk­cesów i porażek. Aktywizuje pra­cow­ni­ków, sprzyja braniu przez nich odpowiedzial­no­ści, poprawia komunikację i kształ­tuje otwar­tość poznaw­czą. Jed­nak nawet wysokie kom­peten­cje osobiste pra­cow­ni­ków nie wystar­czą, aby korzystała z nich organizacja jako całość. Dlatego pra­cu­jemy też z zespołami oraz organizacją jako cało­ścią. Nasze podej­ście jest drogą do prak­tycz­nej reali­za­cji idei orga­ni­za­cji uczą­cej się.

Fotolia 44295220 L ZIR Budowanie org Uczacej sie

Budo­wa­nie Orga­ni­za­cji Uczą­cej się

Peter Senge, wychodząc ze stanowiska sys­temowego, zaproponował kon­cep­cję Orga­ni­za­cji Uczą­cej się (Lear­ning Organization). Co oznacza ten ter­min? Zacznijmy od tego, czym nie jest. Organizacja Ucząca się może przy­woływać na myśl firmy, w których pracow­nicy często uczest­niczą w kur­sach albo też firmy pełne zar­chiwizowanej wiedzy. Jed­nak ani organizacja szkoląca się ani organizacja zarządzająca wiedzą nie musi być Organizacją Uczącą się. Można prze­cież wyobrazić sobie miej­sce, w których ludzie roz­wijają się, biorą udział w wielu ciekawych projek­tach, mają dobre bazy danych, a pomimo to organizacja, w której działają, jako całość kuleje i wcale nie jest zdolna do szyb­kiego uczenia się. Na czym więc polega istota Orga­ni­za­cji Uczą­cej się? Organizacja jest bytem nie­zwykle złożonym, sys­temem, który musi być pielęgnowany i prowadzony jako całość. Budo­wa­nie Orga­ni­za­cji Uczą­cej się to praca nad tworzeniem takiej kul­tury firmy oraz takiego prze­biegu procesów, dzięki którym stworzony zostanie realny sys­tem wyciągania i roz­przestrzeniania wniosków z doświad­czeń wśród wszyst­kich pra­cow­ni­ków.

Wdrażanie war­to­ści

Program real­nego, a nie papierowego wdrażania war­to­ści w życie orga­ni­za­cji. Ks. Tisch­ner zauważył lapidar­nie, że „War­tość to jest to, co ma war­tość. Proponujemy Pań­stwu zatem wspar­cie tego procesu poprzez strategicz­nie zaprojek­towane szkolenia oraz coachingi. Na potrzeby programu opracowaliśmy specjalną formę szko­leń indywidual­nych i grupowych opartą na podej­ściu Action Lear­ning. Nasza metoda polega na prze­glądzie róż­nych działań i pro­gra­mów realizowanych w fir­mie i zmodyfikowanie ich tak, aby przy­czyniały się do lep­szego zasymilowania wdrażanych war­to­ści w  życie orga­ni­za­cji. Opieramy się zatem na założeniu, że wdrożenie war­to­ści to doprowadzenie do tego, aby prze­nikały one różne sfery życia orga­ni­za­cji w naturalny spo­sób.”. W orga­ni­za­cji biz­nesowej chodzi o rzeczywiste wspar­cie pra­cow­ni­ków w momen­cie działania, a szczegól­nie w chwili podej­mo­wa­nia przez nich decyzji, co powinno prze­kładać się na efek­tyw­ność i jakość pracy.

War­to­ści fir­mowe działają wtedy, gdy kierun­kują roz­wój osób, zespołów i całej orga­ni­za­cji. Okresowi inten­syw­nego wzrostu towarzyszy często zagubienie, nie­po­kój charak­terystyczny dla zmian. War­to­ści mają być w takich momen­tach drogo­wskazem, a nie dekoracją. Wów­czas ich wdrażanie jest procesem integrującym wszyst­kich. Pracow­nicy zaczynają prze­żywać war­to­ści jako użyteczną siłę, sprzymierzeńca.

War­to­ści są tylko pustymi słowami, jeśli poprzestaniemy na ich zakomunikowaniu. Żyją, gdy krystalizują się w codzien­nym działaniu. W programach wdrażania war­to­ści chodzi o to, aby tworzyły one kul­turę orga­ni­za­cji, a szczegól­nie normy regulujące codzien­ność. Wów­czas widać ich wpływ na te aktyw­no­ści, które wypeł­niają codzien­ność. Przede wszyst­kim jed­nak war­to­ści wiążą ludzi. Widać je w zachowaniach spo­łecz­nych, w rytuałach np. w spo­sobie prowadzenie spo­tkań, załatwiania spraw trud­nych, stylu komu­ni­ka­cji.

Wspieranie zmian biz­nesowych

Fotolia 43564977 S wspierania od strony kulturowej zmian zwiazanych z procesami biznesowymi

Poprzez pracę nad kul­tura firmy ułatwiamy wprowadzanie zmian strategicz­nych, biz­nesowych. Pomagamy zobaczyć planowaną lub już realizowaną zmianę z per­spek­tywy jej skut­ków psychologicz­nych, by wpleść w działania organizacyjne skuteczną pracę z ludźmi.

Fotolia 43691220 L zir integracaj fuzja

Integracja kul­tur w trak­cie fuzji

Wspieramy organizacje w łączeniu dwóch odmien­nych kul­tur orga­ni­za­cyj­nych, w kon­sekwen­cji pomagamy budować wspól­notę nastawionej na realizację jed­noczących celów.

Wspieramy też zmiany strategiczne, produk­towe, wymagające dotar­cia do nowej grupy odbior­ców itp.


Fotolia 32634951 S ZIR zmuiany zwiazane z strategia

Talenty w fir­mie

8273152 l ZIR zarzadzania talentami

Program oparty na TROPowej kon­cep­cji kom­peten­cji jako wypad­kowej trzech czyn­ników:

  • zdol­no­ści danej osoby do osiągania określonych efek­tów,
  • jej chęci do wykorzystywania tej zdol­no­ści
  • poten­cjału roz­wojowego w tym zakresie.

Oparty jest na haśle Jaca Jakubow­skiego, że samoak­cep­tacja powinna być wysoka, a samoocena – adekwatna.
Głów­nym celem programu Talenty jest:

  • zaplanowanie indy­wi­du­al­nego roz­woju pracow-nika w kon­tek­ście potrzeb firmy;
  • moż­liwość roz­woju horyzon­tów zawo­do­wych, w har­monii z własnym stylem uczenia się, łączenie pracy z uczeniem się;
  • pod­niesienie motywacji pra­cow­ni­ków oraz ich skutecz­no­ści, efek­tyw­no­ści, lojal­no­ści
  • wzmoc­nienie w orga­ni­za­cji kul­tury uczenia się i roz­woju.

Zarządzanie talen­tami uznaje się za jedno z  głów­nych wyzwań strategicz­nych zarzą­dza­nia zasobami ludz­kimi. Dotyczy:

  • procesów rekrutacji,
  • budowania ściek kariery,
  • zaplanowania procesu uczenia się i roz­woju
  • dostosowania zadań do poten­cjału roz­wojowego osoby.

Chodzi zatem nie tylko o „wyłuskanie” z rynku zewnętrz­nego lub wewnętrz­nego obiecujących osób, ale o zain­westowanie w nie, a przy okazji – zain­westowanie w kul­turę wzajem­nego uczenia się z doświad­czenia oraz dzielenia się wiedzą. Takie podej­ście do pracy z talen­tami przy­czynia się do budowania kadry, która gotowa jest dzielić się swoją wiedzą i umiejęt­no­ściami oraz świadomie wykorzystuje swoje poten­cjały. Jest otwarta na wspieranie innych pra­cow­ni­ków, a docelowo pełni role coachów czy men­torów.

Uważamy, że praca w opar­ciu o mocne strony czyni mistrza, a ciągłe uzupeł­nianie braków – prowadzi led­wie do czelad­nic­twa. Z tego względu proponowana przez nas metodologia kon­cen­truje się na tworzeniu warun­ków do roz­wijania tak rozumianego talentu, a jed­nocześnie na uczeniu, jak się uczyć oraz jak współ­pracować w tej kwestii z innymi.

Budo­wa­nie kul­tury Lean

iStock 000020671694S ZIR Budowanie kultury Lean

Podej­ście Lean Management ma dwa nie­roz­łączne aspekty: z jed­nej strony jest to metodyka orga­ni­za­cji działania w fir­mie, a z drugiej — podej­ście do jako­ści i spraw­no­ści pracy, a przede wszyst­kim filozofia współ­pracy. O ile strategie wpro­wa­dza­nia zmian w obszarze organizacyj­nym są dość dobrze roz­winięte i sfor­malizowane, to praca w obszarze kul­tury organizacyj­nej nadal stanowi trud­ność dla wielu firm podążających drogą Lean.

Grupa TROP opracowała skuteczną metodykę działania na rzecz budowy kul­tury Lean. Czyn­niki społeczno-kulturowe są znacz­nie trud­niej­sze do kon­tro­lowania i wpływania na nie. Tym nie­mniej są kluczowe, zwłasz­cza w projek­tach, w których chodzi o wykształ­cenie określonych postaw wobec zadań w orga­ni­za­cji. Kul­tura Lean polega na zdol­no­ści pra­cow­ni­ków do samoor­ganizacji i samodyscypliny w określonych ramach. Określana jest jako jest kul­tura ciągłego doskonalenia, co oznacza stałą reflek­sje nad tym jak realizujemy zadania i co można w tym procesie uspraw­nić. Istotą tego procesu jest jego par­tycypacyj­ność. Współ­pracujące ze sobą osoby nastawione są na monitorowanie jako­ści kooperacji oraz otwartą komunikację o postępach i trud­no­ściach. Pod­stawą kul­tury Lean jest zdol­ność do reflek­sji i … refleks. Proponujemy zatem program wspierający wdrożenie Lean od strony relacji inter­per­sonal­nych w fir­mie, pracy z postawami i war­to­ściami. Jego naj­więk­sza zaletą jest to, że nie koń­czy się po naszym odej­ściu: kul­tura „działa” nadal!

Dodat­kowo nasza metodologia pozwala na sprawną iden­tyfikację czyn­ników suk­cesu i barier we wdrażaniu zmiany. Towarzysząca programowi ewa­lu­acja procesowo-jakościowa umoż­liwia bowiem monitorowanie rzeczywistego prze­biegu procesy zmiany.

Zmiana sys­temów infor­matycz­nych

iStock 000009741075S ZIR wspieranie zmian zwiazanych z wprowadzaniem systemow informatycznych

Do wdrożenia nowego sys­temu potrzebna jest kon­sekwen­cja i wysiłek ze strony całej orga­ni­za­cji Wprowadzanie nowych sys­temów infor­matycz­nych (np. SAP) powoduje zmiany w orga­ni­za­cji pracy, ale często rów­nież w podej­ściu pracow­nika do wykonywanych przez niego obowiąz­ków. Z jego per­spek­tywy wymaga to przeor­ganizowania prze­strzeni zawodowej.

Nasz program wspiera pra­cow­ni­ków orga­ni­za­cji w od strony psychologicz­nej i emocjonal­nej. Naj­czę­ściej we wdrażaniu nowych sys­temów infor­matycz­nych główny nacisk kładzie się na aspekt tech­niczny, zapominając o potrzebach pra­cow­ni­ków. Warto zadbać o ten aspekt, ponie­waż umoż­liwia to szyb­szą i skutecz­niej­szą adap­tację nowego sys­temu.

Budujemy poczucie bez­pieczeń­stwa, przez co uczest­nicy stają się bar­dziej proak­tywni i samodzielni w poszukiwaniu roz­wiązań. Tworzymy prze­strzeń do otwar­tego dialogu o wąt­pliwo­ściach, obawach, ale też nadziejach związanych z nowym sys­temem. Naszym zada­niem jest też zbudowanie więk­szego poczucia spraw­czo­ści i odpowiedzial­no­ści za wypracowanie kon­struk­tyw­nych roz­wiązań.

Bazy wiedzy TROP

BAIT — Baza Artykułów Instytutu TROP

Instytut TROP stworzył Bazę Artykułów w których znajdą się artykuły na temat:

  • Specjalizacji w Akademii TROP
  • Modelów roz­woju
  • Idei, podejść i obszarów pracy
  • Rynku szkoleniowego

Zapraszamy do czytania.

TROPWiki

Jest to rodzaj słow­nika dla Metody TROP i zjawisk, na które chcemy oddziaływać przy jej pomocy. Korzystanie z TROP WIKI jest dar­mowe, ale prosimy o podawanie we wszel­kich materiałach źródła wiedzy.

SWAT

Idea

Stowarzyszenie działa od 2011 roku. Tworzy prze­strzeń współ­pracy dla uczest­ników i absol­wen­tów szkół TROP. Ma na celu tworzenie sieci ludzi, działań oraz wiedzy. Absol­wenci koń­cząc kurs mogą dalej roz­wijać się w środowisku osób o podob­nych celach i war­to­ściach.

Działania

Swatowicze organizują spo­tkania, na których dzielą się swoją cenną wiedzą, narzędziami i doświad­czeniami. Prowadzą dla siebie nawzajem „super­wizje koleżeń­skie”. Wspierają się w działaniu. Tworzą zespoły, które opracowują, nowator­skie propozycje dla szeroko rozumianego rynku, nawiązują kon­takty i budują part­ner­skie relacje z odbior­cami, a następ­nie realizują dla nich projekty.

Miej­sca

Spo­tkania SWAT odbywają się w War­szawie, Białym­stoku, Byd­gosz­czy, Łodzi, i Poznaniu. Swatowicze angażują się także w orga­ni­za­cję nowej akcji spo­łecz­nej „Smakuj Roz­wój”, która promuje naukę poprzez działanie i doświad­czanie.

Komunikacja

Głów­nym koor­dynatorem SWAT jest Ania Świętochow­ska, od której można dowiedzieć się „co dzieje się w sieci”. Warto też zaglądać na blog stowarzyszenia i jego profil na Facebooku. Zamiesz­czane są nich aktualne ter­miny spo­tkań, a także inspirujące posty. Trenerzy zain­teresowani siecią mogą kon­tak­tować się koor­dynatorem za pomocą profilu lub na adres swat.stowarzyszenie@gmail.com.



e-magazyn TROP

pobierz e-magazyn TROP

Aby otrzymywać e-magazyn TROP,
podaj swój adres email poniżej.

Empatia to czasami nie­chciany przez nas towarzysz. Choć to ostat­nio modne słowo, przez wiele osób jest błęd­nie rozumiane i cał­kowicie nie­sprawiedliwie kojarzone ze słabo­ścią. W TROPie nauczyliśmy się nie tylko z nią pracować, ale także przy­glądać się jej z uwagą. Doceniamy pracę naszych neuronów lustrzanych, zachęcając Was przy okazji, aby z należytą uważ­no­ścią czynić to samo. Empatia szybko może okazać się naszym przyjacielem, zarówno w życiu osobistym, jak i w pracy zawodowej. Empatyzujmy zatem uważ­nie i z uważ­no­ścią, tak jak uczy nas Jacek Jakubow­ski na swoim Treningu Roz­woju Uważ­no­ści Empatycz­nej.

Życzymy miłej lek­tury,
Zespół Grupy TROP

Maile z Waszymi propozycjami i tek­stami kieruj­cie na adres: tropletter@grupatrop.pl

Zobacz numery
archiwalne