Proces uczenia się we współczesnym biznesie

Jac Jakubow­ski, 2014-10-13 17:11:00

Nie­kwestionowaną już prawdą w dziedzinie zarzą­dza­nia jest koniecz­ność per­manent­nego uczenia się. Jest to pod­stawowa odpowiedź na ciągłą zmianę, na nowe tech­nologie, nowy spo­sób zarzą­dza­nia, koniecz­ność uzyskiwania coraz więk­szej elastycz­no­ści w działaniu. Jak w każ­dej działal­no­ści, także i w tej konieczny jest jakiś porządek. Trzeba po prostu ułożyć strategię szkoleniową.

Strategia ta powinna wynikać ze strategii całej firmy. Wła­ściwie powinna być jej immanentną czę­ścią. Trzeba postawić sobie pod­stawowe pytania. Jakie wyzwania, moż­liwo­ści i zagrożenia stoją przed firmą? Z jakimi problemami zmaga się teraz, a jakie widać już na horyzon­cie? Jakie kom­peten­cje będą musieli mieć pracow­nicy za dwa, albo cztery lata? W opar­ciu o odpowiedzi można tworzyć sys­temy działań, które mają doprowadzić do rzeczywistych efek­tów.

W doj­rzałych orga­ni­za­cjach tworzy się taki właśnie sys­tem działań oparty na ciągłym diagnozowaniu potrzeb, stawianiu real­nych celów i dobieraniu do tego metod. Kluczowym pracow­nikom warto dofinan­sowywać róż­nego typu kursy, podyplomowe studia, studyjne wyjazdy zagraniczne. Jed­nocześnie ważne jest organizowanie warsz­tatowych, wyjaz­dowych szko­leń wewnętrz­nych – oprócz walorów edukacyj­nych dają też okazję do integracji, a często rodzą się na nich kreatywne pomysły będące zaląż­kiem waż­nych projek­tów. Uzupeł­nieniem tych szko­leń mogą być krót­kie, robocze seminaria. Warto też przy­gotować szczegól­nie do tego predestynowane osoby do roli coacha – indy­wi­du­al­nego „opiekuna” mogącego szkolenie wpleść w naturalny rytm pracy. Wszystko to uzupeł­nić można e-learningiem – daniem moż­liwo­ści uczenia się w opar­ciu o Inter­net (lub intranet).

Ze szkoleniami jest jed­nak jeden problem. Chodzi o ich jakość. Nie­stety w Pol­sce obciążeni jesteśmy schematami oświaty. Szkoła i wyż­sze uczel­nie przy­zwyczaiły nas do tego, że ist­nieje jakiś zasób infor­macji, którego musimy się nauczyć. Jak go „opanujemy”, mamy wiedzę. W nowoczesnym świecie (gospodarce, kul­turze, edukacji, ekologii) koniecz­no­ścią staje się proces wiedzy. W procesie wiedzy (uczenia się, przy­pominania sobie, smakowania, innowacyj­nego łączenia znanych i nowych elemen­tów) można „aktyw­nie być”, albo kost­nieć, być elastycz­nym albo „schemacieć”, roz­wijać się albo bronić przed zmianą. Trzeba ciągle stawiać pytania, „dialogować”, kwestionować.

Trzeba pracować w grupie i razem z innymi dokonywać syner­gicz­nych odkryć. Nikt samot­nie nie jest w stanie objąć rozumem, a nawet ser­cem (choć ono pojem­niej­sze) ogromu procesu wiedzy, który „się dzieje”. I nie chodzi tu o całą wiedzę (tę może mieć tylko Bóg). Chodzi tu o wiedzę potrzebną do kon­kret­nego zadania, dzieła, a także bytu spo­łecz­nego (np. orga­ni­za­cji).

Takie uczenie nie jest proste. Peter M. Senge w książce „Piąta dys­cyplina. Teo­ria i prak­tyka orga­ni­za­cji uczących się” pisze:

“Nie jest przy­pad­kiem, że więk­szość orga­ni­za­cji kiep­sko się uczy. Metody, jakimi są one tworzone i zarządzane, spo­sób, w jaki jest definiowana ludzka praca oraz, co naj­waż­niej­sze, spo­sób, w jaki uczy się nas myślenia i współ­pracy (nie tylko w orga­ni­za­cjach, ale w ogóle), są źródłami głębokiego upo­śledzenia w uczeniu się. To upo­śledzenie trawa pomimo naj­więk­szych wysił­ków inteligent­nych, zaan­gażowanych ludzi. Często im bar­dziej starają się oni roz­wiązać problemy, tym wyniki są gor­sze. Uczenie się, jeśli w ogóle ma miej­sce, następuje jakby na prze­kór temu upo­śledzeniu, które do pew­nego stop­nia jest cechą wszyst­kich orga­ni­za­cji.”

Procesu roz­wijania wiedzy nie można opierać tylko na szkoleniach, studiach i innych tego typu for­mach. Ono musi stać się codzien­no­ścią, którą od czasu do czasu wspieramy specjal­nymi for­mami. Warsz­tat, seminarium, kon­feren­cja to formy uzupeł­niania, wzmac­niania codzien­nej aktyw­no­ści poznaw­czej.

Uczenie się bywa bolesne, czasem żmudne, wyczer­pujące. Może być radosne, fascynujące, niosące poczucie głębokiego speł­nienia i satys­fak­cji. Jego bazą są osobiste postawy (otwar­tość, ciekawość, wewnętrzna uczciwość w dociekaniu prawdy) i życz­liwe, osobowe relacje z ludźmi, pozwalające na rzeczywisty dialog i współ­pracę. Powinno być strategicz­nie zaplanowane, a jed­nocześnie odbywać się skokowo, nie­regular­nie, zaskakując często „pod­miot uczący się”.

Wiele szko­leń polega na podawaniu uczest­nikom infor­macji (naj­czę­ściej w for­mie długo­trwałych wykładów, osładzanych kom­puterowymi prezen­tacjami). Uczest­nicy, weterani edukacji używają swoich wypróbowanych tech­nik, żeby jakoś szkolenie prze­trwać, prze­trzymać. Patrzą szklanymi oczami na tokujących wykładow­ców i … odpływają w myślach w ciekaw­sze regiony. Jesz­cze gorzej mają ci, którzy zabawę te wezmą na serio. Napracują się nad zapamiętywaniem mądrze brzmiących sfor­mułowań, by potem, w real­nej rze­czy­wi­sto­ści, stwier­dzić, że do niczego nie są przy­gotowani.

Takie szkolenia to pieniądze wyrzucone w błoto. Wielu decyden­tów wyciąga z tego wnioski, że lepiej w ogóle nie bawić się w to, bo i tak efektu żad­nego nie widać. To jed­nak trochę tak, jak­byśmy wzięli zepsuty, marny samo­chód i na jego pod­stawie oceniali motoryzację.

Szkolenia muszą być oparte na metodach aktyw­nych, tworzyć uczest­nikom okazję do zastanawiania się, dzielenia własnymi prze­myśleniami, trenowania nowych umie­jęt­no­ści. To uczest­nicy powinni móc stawiać sobie cele, brać odpowiedzial­ność za swój roz­wój. Profesjonal­nie przy­gotowanie trenerzy potrafią „tworzyć prze­strzeń”, aktywizować, stymulować, budować dialog, dzięki któremu uczest­nicy mogą się uczyć.

Tak prowadzone szkolenia ułożone w logiczne ciągi, oparte na wymienionych powyżej róż­norod­nych for­mach pracy, zanurzone w przyjaznej kul­turze wspar­cia dają tak wymierne efekty, że znikają wąt­pliwo­ści dotyczące wydat­kowanych na to środ­ków. To się po prostu opłaca!

Pytaniem jed­nak pozostaje, jak wprowadzić taki sys­tem do biz­nesu. Okazuje się, że sama teo­ria nie wystar­cza, a prak­tyka wcale nie jest taka prosta i tak od razu. Kor­poracje mają coraz więcej ciekawych pomysłów na roz­wój. Same w sobie kon­cep­cje te brzmią pięk­nie. „Nauczmy naszych menedżerów świadomego przy­wódz­twa, opar­tego na budowaniu part­ner­skich relacji i wyzwalaniu innowacyj­no­ści”, „zdiagnozujmy talenty i stwórzmy warunki do ich roz­woju”, „zbudujmy orga­ni­za­cję uczącą się, opartą na komu­ni­ka­cji i uczeniu się od siebie nawzajem”. Aż człowiekowi chciałoby się pracować w takim miej­scu.

Z drugiej strony szerzy się obraz ponurej, peł­nej intryg spo­łecz­no­ści kor­poracyj­nej. Pracow­nicy mówią o wewnętrz­nej polityce szefów zain­teresowanych układami, a nie efek­tyw­no­ścią, mar­twotą pozor­nie obiek­tyw­nego sys­temu ocen pracow­niczych, poboż­nymi życzeniami w postaci dum­nie wiszących na ścianie GŁOW­NYCH WAR­TO­ŚCI FIRMY nie prze­kładanych na zachowania w codzien­nych relacjach.

Pięk­nie ujął to Peter M. Senge w kul­towej już książce p.t „Piąta dys­cyplina. Teo­ria i prak­tyka orga­ni­za­cji uczących się” (Dom Wydaw­niczy ABC, War­szawa 1998)

„Zaczynający pracę w biz­nesie bystrzy, dobrze wykształ­ceni ludzie są pełni ener­gii i pragnienia dokonywania zmian. Około trzydziestki nie­liczni z nich szybko wspinają się po kolej­nych szczeblach kariery, a pozostali po prostu tkwią w fir­mie, interesując się jedynie tym, co będą robić pod­czas week­endu. Gdzieś się ulat­nia ich zaan­gażowanie, poczucie misji i zapał, z którymi zaczynali swoje kariery. Organizacja otrzymuje bar­dzo nie­wiele z ich ener­gii, prawie nic z ich ducha.”

Często spo­tykam się z bar­dzo podobną relacją w czasie coachingu:

“Jestem w fatal­nym wieku. Mam 35 lat. W mojej kor­poracji nazywają nas „smuga cienia”. Jesz­cze młodzi, już menadżerowie, powin­niśmy być zadowoleni z nie­złych pen­sji, w miarę spo­koj­nej pracy. Ale zapału brakuje. Tyle razy brałem udział w ciekawych projek­tach, które koń­czyły się niczym, angażowałem się w jakieś “innowacyjne działania”, które okazywały się kolejną zagrywką któregoś z Waż­nych… Czasami zadaję sobie pytanie, ile jesz­cze wytrzymam w tym mieleniu dnia codzien­nego.”

To bar­dzo smutna kon­statacja. Wydawało by się, że w dobie cywilizacji wiedzy, kiedy ziden­tyfikowany, zaan­gażowany pracow­nik stanowi główny kapitał firmy, rzeczy takie nie powinny mieć miej­sca. Senge upatruje przy­czyny tego stanu rzeczy w nie­przystosowaniu więk­szo­ści firm do współ­czesnych czasów. W cza­sach per­manent­nej zmiany, niosącej prze­cież poczucie dys­kom­fortu, zagrożenia, stymulującej do ciągłego wysiłku bazą codzien­nego żeglowania w nie­pew­no­ści powinny być praw­dziwie ludz­kie, dające wspar­cie relacje pozwalające na nie­ustanne uczenie się i roz­wijanie.

Warto wybrać sobie kilka głów­nych problemów, wyzwań stojących przed firmą i wokół nich zogniskować procesy uczenia się. Można znaleźć grupę wewnętrz­nych „agen­tów zmiany” – osób wewnętrz­nie zmotywowanych do uczenia się i roz­wiązywania tych właśnie problemów. Organizować spo­tkania robocze, odnosić się do nich w czasie stan­dar­dowych narad, zamiesz­czać artykuły w wewnętrz­nych biuletynach lub Inter­necie. I wtedy właśnie, jako wzmoc­nienie, część zadań zrealizować poprzez specjal­nie przy­gotowane cykle warsz­tatowe uzupeł­nione przez wewnętrzny sys­tem coachingu. Dopiero takie sys­temowe działanie może uruchomić proces „nasiąkania” wiedzą, nie­zbędną do skutecz­nego działania w nowoczesnej gospodarce.

Nie zapominajmy, że jeśli chodzi o ten proces, to tak już będzie zawsze! Ludzie będą ciągle uczyli się, choć ciągle będzie okazywało się, że to za mało. To jed­nak oznacza roz­wój, jako zmianę i podążanie w przód, ku nowoczesnej przy­szło­ści. Jak napisał Edgar H. Schein w artykule p.t. „Przy­wódz­two a kul­tura orga­ni­za­cji” (w „Lider Przy­szło­ści” pod redak­cją Drukera).w pod­roz­dziale „Spoj­rzenie w przy­szłość”: „Coraz wyraź­niej dostrzec możemy fakt, że instytucje minionej doby stają się prze­starzałe i że należy nauczyć się nowych form rządzenia i kierowania. Co więcej, wraz ze wzrostem tempa prze­mian zdol­ność uczenia się nie będzie polegała na jed­norazowym poznaniu działania nowego sys­temu. W przy­szło­ści jedyną stałą war­to­ścią będzie proces nie­ustan­nego uczenia się i zmian”.



Podoba Ci się ten artykuł? Udostęp­nij go!

Co to jest BAIT?

BAIT — Baza Artykułów Instytutu TROP

Instytut TROP stworzył Bazę Artykułów w których znajdą się artykuły na temat:

  • specjalizacji w Akademii TROP,
  • modeli roz­woju,
  • idei, podejść i obszarów pracy,
  • rynku szkoleniowego.

Zapraszamy do lek­tury.

Po prawej stronie możesz prze­glądać nasze artykuły po autorach oraz zobaczyć naj­now­sze pozycje. Poniżej natomiast znaj­duje się podział według zagad­nień. Ten spis jest zawsze dostępny pod tre­ścią artykułu.

Autorzy

Klik­nij na osobie, aby zobaczyć jej artykuły:


Dorota Szczepan-Jakubowska


Jac Jakubow­ski


Alicja Kulawik


Justyna Zacharuk


Paulina Wój­cik

Zagad­nienia

Klik­nij na zagad­nieniu, aby roz­winąć listę artykułów.

Czy wiesz co to znaczy? — Pojęcia

Dokąd zmierzamy? — przy­szłość gospodarki i cywilizacji

Ewa­lu­acja, czyli co tu się dzieje

Inteligen­cja emocjonalna i empatia

Metoda TROP

Praca z kon­flik­tem

Praca zespołowa

Przy­wódz­two

Schowek na narzędzia, czyli pakamera

Studia przy­pad­ków

Szkolenie i coaching

Zmiana i roz­wój

Naj­now­sze atykuły

Trenowanie spon­tanicz­nej reak­cji empatycz­nej — Jac Jakubow­ski, 2014-10-27 12:43:00

Przy­szłość, która już się dzieje — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 16:26:00

Nawyk — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 12:25:00

Przed­siębior­czość trenera, coacha, lidera zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 11:55:00

Zmiana (czyli ludzie a zmiana) — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 19:41:00

Procesy grupowe (czyli koszty i zyski wynikające z ist­nienia procesów grupowych) — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 19:31:00

O sytu­acji edukacyj­nej. O uczeniu się — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:40:00

O procesie grupowym — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:22:00

Animatorzy roz­woju — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:11:00

Pokaż się — moc super­wizji — Justyna Zacharuk, 2014-10-14 19:24:00

Nowy paradyg­mat zarzą­dza­nia w cywilizacji wiedzy — Jac Jakubow­ski, 2014-10-14 17:08:00

Być per­for­merem spo­łecz­nym — Jac Jakubow­ski, 2014-10-14 16:56:00

Proces uczenia się we współ­czesnym biz­nesie — Jac Jakubow­ski, 2014-10-13 17:11:00

Lider zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-13 16:00:00

Być sobą w świecie zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-12 15:57:00

Modele myślowe — Jac Jakubow­ski, 2014-10-11 12:18:00

Dylematy współ­czesnego biz­nesu — Jac Jakubow­ski, 2014-10-10 10:24:00

Emocje i empatia — Jac Jakubow­ski, 2014-10-09 12:04:00

Warsz­tat (czyli czym jest warsz­tat i jaką speł­nia rolę) — Jac Jakubow­ski, 2014-10-08 19:46:00

Wierzyć w siebie we współ­czesnym biz­nesie — Jac Jakubow­ski, 2014-10-08 17:17:00