Ile waży autorytet w biznesie

Jac Jakubow­ski, 2014-10-08 16:50:00

Przy­chodząc na świat zupeł­nie nie wiemy, jaki scena­riusz napisze nasze życie, ani też czego się po nim spo­dziewać. A życie, jak na nie przy­stało, szykuje szerokie spek­trum nie­spodzianek. Wtłacza nas w trudne sytuacje, wymagające poświęceń i pracy w pocie czoła. Każe odgrywać wiele, często sprzecz­nych ról. Jesteśmy czyimś dziec­kiem, uczniem, pracow­nikiem, kolegą, kochan­kiem, pod­wład­nym, czasem szefem. Wszyst­kie kształ­tują naszą osobowość, wpływają na jakość zawieranych relacji i światopogląd. Wszyst­kie mają nie­bagatelne znaczenie w zależ­no­ści od momentu, w którym przy­chodzi nam je peł­nić. Z punktu widzenia biz­nesowego, naj­waż­niej­sza jest jed­nak rola szefa, kierow­nika, menedżera, czy jak kto woli – prze­łożonego.

To właśnie w momen­cie długo wyczekiwanego awansu, stajemy się odpowiedzialni już nie tylko za siebie, za firmę i jej wyniki, ale przede wszyst­kim za innych ludzi, pra­cow­ni­ków nam pod­legających. Do tej pory to my wykonywaliśmy polecania, roz­liczaliśmy się z pracy, żywiąc często silne uczucie nie­po­koju względem prze­łożonego. Nagle sytuacja uległa zmianie, stoimy po drugiej stronie. To nam się przy­glądają, oceniają nasze posunięcia, uważ­nie deszyfrują nasze „praw­dziwe” inten­cje, poglądy, emocje…

Przy­gotowując się do roli szefa, warto sobie zadać pytanie, z jakim szefem sam chciał­bym pracować (to jedna z więk­szych przy­sług, jakie można uczynić względem przy­szłych współ­pracow­ników). Podob­nie cenna jest świadomość, że autorytet wynikający wyłącz­nie z roli ma charak­ter jedynie for­malny, wiąże się z rodzajem zaj­mowanej pozycji, jest do niej niejako przy­pisany. Nie­wiele ma jed­nak wspól­nego z autorytetem real­nym, wyrosłym na fun­damen­cie dialogu, próby zro­zumienia i doceniania pra­cow­ni­ków. A to właśnie ten ostatni porusza serca i rozumy pra­cow­ni­ków motywując do pracy, innowacyj­no­ści, prze­zwyciężania barier.

Nie­stety dla roz­woju biz­nesu, więk­szość menedżerów jest wciąż osadzonych w tak bar­dzo biurokratycz­nych for­mach zarzą­dza­nia, że zapomina o jakże prostej praw­dzie: „rzeczami można zarządzać, ludziom trzeba prze­wodzić”. A szkoda, bo tylko takie podej­ście jest w stanie wyzwolić tkwiące w ludziach poten­cjały: kreatyw­no­ści, zaan­gażowania, lojal­no­ści, czy też samodoskonalenia. Jedną z naj­ciekaw­szych definicji przy­wódz­twa popeł­nił Stephen Covey:

„Mówiąc prosto – na poziomie naj­bar­dziej pod­stawowym i prak­tycz­nym –przy­wódz­two polega na komunikowaniu ludziom ich war­to­ści i poten­cjału tak wyraź­nie, że sami zaczynają je w sobie dostrzegać. Zastanów się nad tą definicją. Czy nie jest to istota tego rodzaju przy­wódz­twa, które pozwala wywierać wpływ i naprawdę trwa? Komunikowanie innym ich war­to­ści i poten­cjału tak wyraź­nie, prze­konująco i kon­sekwent­nie, że zaczynają naprawdę je w sobie dostrzegać, uruchamia proces widzenia, działania i stawania się.”

Stephen R. Covey „8 nawyk. Od efek­tyw­no­ści do wiel­ko­ści i odkrycia własnego głosu”

Nie­dawno roz­mawiałem towarzysko z przyjacielem, który wyemigrował do Stanów kil­kana­ście lat temu. Pracuje teraz w dużej kor­poracji, zaj­muje się sys­temami kom­puterowymi.- Co porabiasz – pyta. Opowiadam mu o naszej pracy dla biz­nesu, szkoleniach uczących współ­pracy i wzajem­nego szacunku, coachin­gach roz­wijających przy­wódz­two, wspieraniu firm w budowaniu kul­tury organizacyj­nej etc. A on na to:- Ciekawe rzeczy w Pol­sce teraz robicie. Trochę zbaraniałem. Mówię — Wiesz, więk­szość inspiracji płynie od Was! To w amerykań­skich książ­kach wyczytujemy różne, czasem zupeł­nie nie­samowite kon­cep­cje. To w nich opowiadają, jakie postępowe programy roz­wojowe można wdrażać w fir­mach!- To ciekawe – mówi – W naszej fir­mie (a to duży kon­cern) z niczym takim się nie zetknąłem. Nie słyszałem też o czymś podob­nym od znajomych.

Po tych słowach nieco się zreflek­towałem. Przy­po­mniałem sobie, co o fir­mach amerykań­skich piszą ci mądrzy, światli mistrzowie zmiany.

„Wielu dużym fir­mom dramatycz­nie przy­dała by się „biz­nesowa głasnost” – zachęta do wol­no­ści opinii. Pod gładką powierzch­nią męskiego koleżeń­stwa i przejawów rów­no­ści (przy­naj­mniej w Stanach) wciąż żywa jest men­tal­ność bwana czy sahib. Skaza kolonializmu w życiu przed­siębiorstw jest jed­nak o wiele roz­leglej­sza. Biurokracja jest w rze­czy­wi­sto­ści swego rodzaju imperializmem, zarządzającym róż­nymi ukrytymi „koloniami” firmy. Kolonie te stanowią nie­zliczone nieoficjalne, utajone lub wręcz pod­ziemne grupy, które osiągają swoje cele w dowol­nej dużej fir­mie wbrew for­mal­nej orga­ni­za­cji. Każda z tych grup posiada nie­po­wtarzalną, unikatową wiedzę, zor­ganizowaną poza for­malną struk­turą (…) Każda z tych kolonii ma własne przy­wódz­two, własny sys­tem komu­ni­ka­cji i własną, nie­for­malna struk­turę władzy, z rzadka pokrywającą się z oficjal­nym sys­temem hierar­chii. Walka o odbudowę gospodarki na fron­cie post­biurokratycz­nym jest po czę­ści walką o dekolonizację gospodarki – o uwol­nienie tych taj­nych ugrupowań. Prawdę powiedziaw­szy, kluczowym problemem, który stoi dziś przed wszyst­kimi wiel­kimi przed­siębior­stwami, jest koniecz­ność odnalezienia spo­sobu na uwol­nienie wybuchowej, innowacyj­nej ener­gii tych ukrytych kolonii.”

Alvin Tof­fler „Zmiana władzy”

Nie brzmi to jakoś dziw­nie znajomo? W moim odczuciu nawet bar­dzo. Mam wrażenie, że nasza codzienna rzeczywistość znacz­nie nie odbiega od powyż­szego opisu. Prawdą jest, że jest u nas zdecydowanie więcej małych firm, ale zmagają się one z iden­tycz­nymi problemami. Zarówno Wewnętrz­nymi (postrzeganie roli szefa jako pana i władcy) jak i zewnętrz­nymi (biurokracja, korup­cja).

Zawołanie „klient nasz pan” w real­nej codzien­no­ści prze­kształca się w karykaturę „lider nasz pan”. Nawyki emocjonalne, wyryte głęboko w duszy wzorce zachowania deter­minują relacje międzyludz­kie, utrwalają nieetyczną i biz­nesowo nieefek­tywną „men­tal­ność bał­wana”. Utrzymywanie modelu, w którym władza, dominacja, hierar­chia jest pod­stawową deter­minantą relacji międzyludz­kich, jest dla wielu menadżerów waż­niej­sze od uwol­nienia poten­cjałów pra­cow­ni­ków, dzięki którym firma mogłaby szyb­ciej się roz­wijać i lepiej zarabiać. Esen­cję tego zjawiska w swoich roz­ważania zawarł Erich Fromm:

„Pod­stawową kwestią jest roz­róż­nienie posiadania autorytetu i bycia autorytetem. Nie­malże każdy z nas, przy­naj­mniej w pew­nych okresach swego życia, występuje w roli autorytetu.(…) Zro­zumienie dwu modi autorytetu moż­liwe jest dopiero wtedy, gdy zdamy sobie sprawę, iż pojęcie to ma dosyć szeroki zakres, w którym dają się wyróż­nić dwa odmienne znaczenia – autorytet może być bowiem „racjonalny” bądź „irracjonalny”. Autorytet racjonalny opiera się na kom­peten­cji i sprzyja roz­wojowi zależ­nej od niego osoby. Autorytet irracjonalny ufun­dowany jest we władzy, jego zaś celem jest eks­ploatacja pod­porząd­kowanych osób.”

Erich Fromm „Być, czy mieć”

Kur­czowe trzymanie się for­muły „autorytetu irracjonal­nego” naj­czę­ściej wynika z poczucia niskiej war­to­ści. To brzmi paradok­sal­nie, ale osoby wład­cze, dominujące, narzucające w głębi prze­żywają nie­po­kój, nie­pew­ność oraz dysonans odnośnie oceny własnej osoby. W bez­pośred­niej pracy coach­in­go­wej często muszę prze­kroczyć chęć „zawal­czenia”, „mierzenia się” z twar­dymi i deprecjonującymi wszyst­kich dookoła wład­cami. Muszę spoj­rzeć na te same osoby jako na ludzi peł­nych poten­cjałów i moc­nych stron, a mimo to prawie cał­kowicie nie­przygotowanych do radzenia sobie z emocjami. Dopiero pod­jęcie przez nich wewnętrz­nej pracy nad samoświadomo­ścią i przeor­ganizowaniem nawyków powoduje odblokowanie roz­woju, a na terenie firmy tworzy warunki do budowania nowego typu kul­tury organizacyj­nej. Kul­tury opar­tej na tych samych liderach, ale potra­fią­cych podej­mować się roli autorytetu racjonal­nego. Ile waży zatem autorytet w biz­nesie? Odpowiadając krótko – jest nie do prze­cenienia. Może zaważyć na jego przy­szło­ści, wpłynąć na roz­wój wyznaczając nowe trendy lub cał­kowicie wyprowadzić go na manowce. Wybór w rękach jego kreatora. Przy­wódz­two wraz z towarzyszącym mu autorytetem, to zdecydowanie coś więcej niż tylko proste wydawanie poleceń, w oczekiwaniu na ich wykonanie. To szereg obszer­nych, wymagających wielu lat pracy i kolek­cjonowania doświad­czeń – kom­peten­cji, ale także określonych predys­pozycji osobowo­ściowych. Nie każdy rodzi się przy­wódcą i nie każ­dego można peł­nienia tej roli nauczyć. Na szczę­ście jest takich ludzi dostatecz­nie wielu.

Być liderem znaczy inspirować ludzi, zachęcając do odkrywania dotąd nie­znanych dróg roz­wiązań, to także motywować, dostar­czać wizji, kiedy trzeba wspierać radą, a czasem umiejęt­nie przy­wrócić pracow­nika do pionu.

To w końcu wytwarzać relacje oparte mimo wszystko na tak dziś jesz­cze nie­po­pular­nych emocjach. Kiedy zaś lider dostrzega deficyty emocjonalne u swoich pod­wład­nych powinien umiejęt­nie modelować odpowied­nie spo­soby postępowania, tak by swoim zachowaniem wskazywać moż­liwe kierunki działań. Brzmi jak misja nie­wy­konalna, a to rap­tem nie­wielka część obowiąz­ków lidera na każ­dym szczeblu. Można by pod­sumować mało optymistyczną frazą typu „nie łatwo być liderem”, ale czy ktokol­wiek mówił, że będzie łatwo?



Podoba Ci się ten artykuł? Udostęp­nij go!

Co to jest BAIT?

BAIT — Baza Artykułów Instytutu TROP

Instytut TROP stworzył Bazę Artykułów w których znajdą się artykuły na temat:

  • specjalizacji w Akademii TROP,
  • modeli roz­woju,
  • idei, podejść i obszarów pracy,
  • rynku szkoleniowego.

Zapraszamy do lek­tury.

Po prawej stronie możesz prze­glądać nasze artykuły po autorach oraz zobaczyć naj­now­sze pozycje. Poniżej natomiast znaj­duje się podział według zagad­nień. Ten spis jest zawsze dostępny pod tre­ścią artykułu.

Autorzy

Klik­nij na osobie, aby zobaczyć jej artykuły:


Dorota Szczepan-Jakubowska


Jac Jakubow­ski


Alicja Kulawik


Justyna Zacharuk


Paulina Wój­cik

Zagad­nienia

Klik­nij na zagad­nieniu, aby roz­winąć listę artykułów.

Czy wiesz co to znaczy? — Pojęcia

Dokąd zmierzamy? — przy­szłość gospodarki i cywilizacji

Ewa­lu­acja, czyli co tu się dzieje

Inteligen­cja emocjonalna i empatia

Metoda TROP

Praca z kon­flik­tem

Praca zespołowa

Przy­wódz­two

Schowek na narzędzia, czyli pakamera

Studia przy­pad­ków

Szkolenie i coaching

Zmiana i roz­wój

Naj­now­sze atykuły

Trenowanie spon­tanicz­nej reak­cji empatycz­nej — Jac Jakubow­ski, 2014-10-27 12:43:00

Przy­szłość, która już się dzieje — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 16:26:00

Nawyk — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 12:25:00

Przed­siębior­czość trenera, coacha, lidera zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 11:55:00

Zmiana (czyli ludzie a zmiana) — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 19:41:00

Procesy grupowe (czyli koszty i zyski wynikające z ist­nienia procesów grupowych) — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 19:31:00

O sytu­acji edukacyj­nej. O uczeniu się — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:40:00

O procesie grupowym — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:22:00

Animatorzy roz­woju — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:11:00

Pokaż się — moc super­wizji — Justyna Zacharuk, 2014-10-14 19:24:00

Nowy paradyg­mat zarzą­dza­nia w cywilizacji wiedzy — Jac Jakubow­ski, 2014-10-14 17:08:00

Być per­for­merem spo­łecz­nym — Jac Jakubow­ski, 2014-10-14 16:56:00

Proces uczenia się we współ­czesnym biz­nesie — Jac Jakubow­ski, 2014-10-13 17:11:00

Lider zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-13 16:00:00

Być sobą w świecie zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-12 15:57:00

Modele myślowe — Jac Jakubow­ski, 2014-10-11 12:18:00

Dylematy współ­czesnego biz­nesu — Jac Jakubow­ski, 2014-10-10 10:24:00

Emocje i empatia — Jac Jakubow­ski, 2014-10-09 12:04:00

Warsz­tat (czyli czym jest warsz­tat i jaką speł­nia rolę) — Jac Jakubow­ski, 2014-10-08 19:46:00

Wierzyć w siebie we współ­czesnym biz­nesie — Jac Jakubow­ski, 2014-10-08 17:17:00