Dylematy współczesnego biznesu

Jac Jakubow­ski, 2014-10-10 10:24:00

Nowoczesne idee a rzeczywistość

W wielu fir­mach obser­wuje się wzrost zain­teresowania nowoczesnymi ideami z zakresu orga­ni­za­cji i zarzą­dza­nia. Organizuje się ciekawe szkolenia, szefowie mówią o uczeniu się, o war­to­ściach. Jed­nocześnie w sprzedaży stosuje się całą masę starych, dobrze wypróbowanych sztuczek. Cały czas liczy się skutek na dziś i naj­wyżej jutro. Z jed­nej strony każe się pracow­nikom być samodziel­nymi, ale w tym samym czasie steruje się ich każ­dym zachowaniem. Mają myśleć strategicz­nie, budować relacje z klien­tami, a jed­nocześnie wcisnąć każ­demu klien­towi co się da, bo liczy się wynik. Ludzie mają się „samoor­ganizować”, brać odpowiedzial­ność, ale hierar­chia służ­bowa jest naj­waż­niej­sza. Te sprzecz­no­ści są chyba gor­sze, niż twardy biz­nes nastawiony jasno na zysk.

Mam wrażenie, że często wynika to z tego, że róż­nego rodzaju decydenci czują potrzebę zmiany spo­sobu działania, ale nie rozumieją do końca jej istoty. Wymagają pracy nad przeor­ganizowaniem biz­nesowej codzien­no­ści, ale nie zaczynają od siebie, od przeor­ganizowania swoich nawyków, „prze­trzepania” schematów emocjonal­nych i poznaw­czych. Prowadzi to do paradok­sów, nie­spój­no­ści nawet na poziomie języka. Z jed­nej strony mówią: trzeba budować sieci współ­pracy, nastawić się na roz­wijanie praw­dziwych, długo­trwałych relacji, tworzyć środowisko oparte na otwar­tej wymianie wiedzy, dzięki czemu innowacyj­ność będzie miała przyjazne „środowisko naturalne”. Z drugiej to wszystko ma służyć klasycz­nemu dla starego, kapitalistycz­nego myślenia wyścigowi, walce pod­miotów gospodar­czych, odbieraniu sobie nawzajem ryn­ków. A orga­ni­za­cję firmy opierają nadal na słyn­nym schemacie hierar­chii „choin­kowej” (naj­waż­niej­szy, zastępcy, ich zastępcy i… „misie” do roboty).

To fascynujące, ale ogrom­nie trudne zadanie tworzyć dobrze zor­ganizowaną spo­łeczną prze­strzeń (jasne reguły, zwyczaj stałego doskonalenia się, sprawną komunikację i zasady roz­wiązywania kon­flik­tów etc). Zwykle mamy do czynienia z nie­kon­sekwentną mieszaniną starego z nowym.

Ta sprzecz­ność powoduje kom­pletne zamieszanie emocjonalne, poznaw­cze i duchowe. Wymaga od człowieka bycia cynicz­nym graczem i otwar­tym, przyjaznym współ­pracow­nikiem rów­nocześnie. W jed­nej chwili mam umieć oddać się syner­gicz­nej pracy w zespole, w drugiej zastanawiać się, jak wyciąć z rynku ludzi, którzy podob­nie jak ja pracują w innym syner­gicz­nym zespole. Mam kształ­tować w sobie gotowość na uważny kon­takt, doskonalić sztukę roz­mowy, roz­wijać samo­świa­do­mość, a to wszystko ma służyć budowaniu świata „nie­przyjaznego ina­czej”. To jest po prostu chora, a na dodatek nie­skuteczna i nie­praw­dziwa wizja świata. Jedyny biz­nes, jaki może ona roz­winąć, to rynek usług psychoterapeutycz­nych dla kolej­nych ofiar tak rozumianego świata biz­nesu. Ludzie wpadają w syn­drom wyuczonej bez­rad­no­ści, zaczynają dystan­sować się emocjonal­nie, wypalać, działać reak­tyw­nie… W tej sytu­acji jasne reguły krwawego biz­nesu wydają się naprawdę ożyw­czo klarowne i pociągające. Problem w tym, że liczne dowody z prak­tyki gospodar­czej w nowoczesnym świecie, do którego ciągle jesz­cze bar­dziej aspirujemy, niż w nim jesteśmy, wskazują jed­noznaczny kierunek. Roz­wijają się firmy innowacyjne, zaan­gażowane spo­łecz­nie, potrafiące pod­jąć współ­pracę w warun­kach kon­kuren­cji.

Nie warto tego prze­gapić. Stoi przed nami szansa wyko­rzy­sta­nia procesu zmiany do głęb­szego, skutecz­niej­szego „stawania się osobą”. Paradok­sal­nie wszędzie tam, gdzie w biz­nesie postawi się na praw­dziwe war­to­ści, uzyskuje się efekt więk­szej innowacyj­no­ści, głęb­szej syner­gii, praw­dziw­szych relacji współ­pracy. Tam, gdzie war­to­ści trak­tuje się jak narzędzia do uzyskiwania zysku, buduje się jałowe środowisko pracy, traci naj­lep­szych pra­cow­ni­ków, obniża zapał, zaan­gażowanie i w kon­sekwen­cji traci się zysk.

Nie oznacza to, że w cywilizacji wiedzy nie ma miej­sca na walkę, spór, roz­grywki, czy wręcz bolesne urazy. Tak jak w sztukach walki – nawet pod­czas fizycz­nego, bolesnego star­cia można wal­czyć z prze­ciw­nikiem, a nie z wrogiem. Można po walce, toczonej fair i wg ustalonych reguł, uścisnąć sobie dłoń i wspól­nie wystąpić na spo­tkaniu promującym sztuki walki.

Człowiek musi działać po coś. To „coś” to jego osobowe ukon­kret­nienie, „skrystalizowanie” war­to­ści. Nie­zmienna w zmianie jest odwieczna potrzeba życia w dobrym kon­tak­cie z innymi, radość wynikająca z odkrywania nowych roz­wiązań, satys­fak­cja towarzysząca zaan­gażowanej, sen­sow­nej pracy. W świecie zmiany mamy dużo więk­sze moż­liwo­ści realizowania war­to­ści, a jed­nocześnie olbrzymie zagrożenia dla ich praw­dziwego zakorzeniania w naszym życiu. Organizacja biz­nesowa, jeżeli naprawdę chce sprostać wyzwaniom cywilizacji wiedzy, nie może działaniami pozor­nymi, „makijażowymi”, udawać zasad­niczej zmiany. Taki stan pomieszania zasad­niczych paradyg­matów jest źródłem indy­wi­du­al­nego cier­pienia i ciągłych kryzysów biz­nesowych.

Elastycz­ność i współ­praca

We współ­czesnym biz­nesie często pojawiającym się problemem jest chaos, nie­po­rządek lub brak planowego działania. Decyzje zmieniane są za szybko, bez należytej analizy. W trak­cie trwania projektu nagle zmieniają się pod­stawowe założenia. Mnożą się mody, a wszystko to nazywa się twór­czym myśleniem. Jeżeli nałożyć na to osobiste ambicje i ostrą rywalizację między ludźmi, to naprawdę rodzi się nie­ciekawy obraz naszej biz­nesowej rze­czy­wi­sto­ści.

Ponie­waż jest złożona sprawa, warto przeanalizować ją na dwóch poziomach:

Pierw­szy to obiek­tywny fakt „życia w zmianie”. Burzy ono nasze przy­zwyczajenia, ingeruje w głęboką potrzebę porządku, stabilizacji, prze­widywal­no­ści. Roz­bija boleśnie nasze schematy działania. Jed­nym z tych schematów prze­niesionych ze „starych czasów” jest prze­konanie o logicz­nym ciągu zdarzeń doprowadzających do skutecz­nego uzyskania jakiegoś efektu. Trzeba zro­zumieć (zdiagnozować, przy­gotować bazę i procedury), potem postawić cele, dobrać metody i zrobić. Potem, po zrobieniu, przeanalizować i wysnuć nowe wnioski.

Problem w tym, że wobec szyb­ko­ści nurtu zmiany, a także wobec ogromu dostęp­nej wiedzy cały ten proces traci swoją rację ist­nienia. Otóż kiedy coś diagnozujesz, to już działasz (dobierasz wiedzę, budujesz jakiś obraz sytu­acji, a współ­pracujący z tobą ludzie poprzez sam fakt zastanawiania się nad pytaniami zaczynają ina­czej postrzegać rzeczywistość). Kiedy for­mułujesz cele, możesz odciąć ileś moż­liwo­ści. Możesz stworzyć „bul­dożer”, który sunie prostą drogą nisz­cząc, łamiąc nadarzające się okazje, nie zauważając tworzących się lub moż­liwych do odkrycia nowych moż­liwo­ści. Przez samo sfor­mułowanie, użycie jakiegoś języka, odcinasz ileś prawdy. Tak być musi, ale świadomość tego pozawala na stałe zadawanie sobie pytania: czy to ma sens, gdzie jesteśmy, czy nasze metody są skuteczne? A zadawanie pytań często prowadzi do mądrych odpowiedzi powodujących korekty, czasem nawet zmiany założeń, często też powoduje wykorzystanie nadarzającej się okazji do zmiany kierunku.

Jed­nocześnie nad­mierna elastycz­ność, nagłe zwroty, kwestionowanie ustalonych już pro­ce­dur roz­bić może każde działanie, uniemoż­liwić skutecz­ność. Kiedy koń­czy się twór­cza elastycz­ność, a zaczyna destruk­cyjny chaos?

Drugi poziom to ludzie, którzy muszą radzić sobie ze zmianą. Nasza „maszyneria poznaw­cza” jest tak skon­struowana, że staramy się coś zro­zumieć, stworzyć jakiś model myślowy opisujący zdarzenie, problem, czy dziejący się proces. A jak już coś jakoś zro­zumiemy, nazwiemy, a jesz­cze wymyślimy, co w związku z tym zrobić (np. ułożymy projekt), to jesteśmy do tego bar­dzo przy­wiązani. To w końcu nasze dzieło, emanacja naszej mądro­ści, naszej wiedzy… I w tym właśnie momen­cie inna osoba dostrzega nowe moż­liwo­ści, odkrywa nie­prze­widziane zagrożenia, albo w ogóle ina­czej widzi całość problemu. Jakiego trzeba zaufania, wzajem­nego szacunku, dobrej relacji, żeby nie zareagować zło­ścią, nie­chęcią, odrzuceniem innego punktu widzenia. A jak dobrej woli zabrak­nie, to roz­kręca się spirala podej­rzeń, negatyw­nych ocen, per­sonal­nych ataków lub ukrytych intryg.

Nałożenie się tych dwóch poziomów – elastycz­no­ści ocierającej się o chaos i psychologicz­nych mechanizmów generujących brak współ­pracy tworzy rzeczywi­ście bar­dzo nie­bez­pieczną rzeczywistość, z którą wiele zespołów, firm, czy orga­ni­za­cji sobie nie radzi. Jedynym antidotum jest stała praca nad obydwoma tymi poziomami.

Pierw­szy to koniecz­ność roz­wijania indywidual­nych umie­jęt­no­ści struk­turalizowania i elastycz­no­ści jed­nocześnie. Opanowywanie zasad analizy rze­czy­wi­sto­ści i logicz­nego planowania działań przy rów­noczesnym roz­wijaniu kreatyw­no­ści, elastycz­no­ści i skłon­no­ści do ryzyka.

Drugi to budo­wa­nie kul­tury współ­pracy, uważ­nego słuchania, ale też aser­tyw­nego roz­wiązywania kon­flik­tów. To tworzenie atmos­fery przyjaznej, zgranej grupy gotowej do wspól­nej pracy nad szu­ka­niem naj­lep­szych roz­wiązań.
To trudne, ale gdzie­nie­gdzie się udaje. I tam właśnie osiąga się wymarzoną prze­wagę kon­kuren­cyjną. Tam właśnie ener­gia idzie na pracę, a nie upo­rczywe odgrywanie ról, wzajemne animozje i radzenie sobie z wypaleniem zawodowym.

Szacunek dla pracow­nika

W wielu roz­wijających się fir­mach panuje polityka, zgod­nie z którą pra­cow­ni­ków należy wycisnąć jak cytrynę, do ostat­niej kropelki, a jeśli zacznie się bun­tować, prze­cież na każde miej­sce pracy czeka kolejka ludzi. Nie­stety takie podej­ście działa na krótką metę i jest dla nowo­czes­nych firm zabój­cze.

Pocieszające może być to, że z problemem tym zmagają się wszędzie – nawet w tzw. roz­winiętych gospodar­kach. Douglas A. Fraser w książce “Mierzyć wyżej” pod red. Davida Bol­liera tak opisuje sytuację w USA „Funk­cjonujące na owład­niętym zaciekłą kon­kuren­cją rynku lat 90-tych firmy nie rozumieją, że przed­siębior­stwo to nie zbiór pozycji majątku, maszyn i urządzeń. Przed­siębior­stwo to żyjąca spo­łecz­ność ludzka. Wdrożenie zaawan­sowanych tech­nologii lub efek­tyw­niej­szych sys­temów działania to nie wszystko. Baczną uwagę zwracać należy na osobiste, emocjonalne i spo­łeczne samo­poczucie pra­cow­ni­ków, jak rów­nież na kul­turę organizacyjną. Dlaczego? Dlatego, że kon­kuren­cyjny suk­ces firmy zależy od uwol­nionych ukrytych osobistych zdol­no­ści każ­dego pracow­nika. Sys­tem war­to­ści i etos firmy to nie jedynie przed­miot nad­planowych humanistycz­nych dociekań, ale żywotne elementy majątku firmy.”

Czy nam się to podoba, czy nie, coraz moc­niej zanurzamy się w gospodarkę opartą na wiedzy. A wiedza, a wła­ściwie codzienne jej roz­wijanie, stosowanie, gromadzenie zależy od motywacji ludzi. Naj­soczyst­sze jej elementy tkwią w głowach i ser­cach pra­cow­ni­ków, a nie w bazach danych czy pod­ręcz­nikach. Powinni oni jej używać bez prze­rwy, a wtedy firma ma szansę wygrywać kon­kuren­cyjne batalie, albo odkrywać nieek­sploatowane nisze. Muszą tę wiedzę nie­ustan­nie ze sobą kon­fron­tować, wymieniać, analizować doświad­czenia. Szefowie są od tworzenia prze­strzeni do współ­pracy i dialogu, a nie do pomiatania. Owszem, czasem trzeba „przy­cisnąć” i parę słów bolesnej prawdy rzucić w twarz. Nawet przy­kry i bolesny komunikat nie może jed­nak nigdy uderzać w osobę, w god­ność, pod­sumowywać człowieka w cało­ści. To nieetyczne, a poza tym kom­plet­nie nieefek­tywne. Będzie działać tylko w tym zakresie, w jakim szef jest w stanie kon­tro­lować każde zachowanie każ­dego pracow­nika. Edgar H. Schein w artykule p.t. „Przy­wódz­two a kul­tura orga­ni­za­cji” w „Lider Przy­szło­ści” pod redak­cją Druc­kera pisze „Coraz wyraź­niej dostrzec możemy fakt, że instytucje minionej doby stają się prze­starzałe i że należy nauczyć się nowych form rządzenia i kierowania. Co więcej, wraz ze wzrostem tempa prze­mian zdol­ność uczenia się nie będzie polegała na jed­norazowym poznaniu działania nowego sys­temu. W przy­szło­ści jedyną stałą war­to­ścią będzie proces nie­ustan­nego uczenia się i zmian”. Tylko ziden­tyfikowany z firmą i odpowiedzialny pracow­nik jest w stanie sprostać takim wymaganiom.

Roz­mowy oceniające

Trudno sobie wyobrazić dużą firmę bez czytel­nego sys­temu ocen. Na nim z kolei opierać się musi sys­tem premiowania, awan­sowania, a także przy­dzielania roz­wijającym się pracow­nikom nowych zadań. Jed­nak jak to jest, że cyklicz­nie prze­prowadzane w fir­mach roz­mowy oceniające są naj­czę­ściej bar­dzo sztuczne i krępujące dla obydwu stron – ocenianego i oceniającego? Wynika to z tego, że dobre zaplanowanie roz­mowy, spo­sób jej prowadzenia i komunikowania trud­nych infor­macji jest nie lada sztuką i wymaga odpowied­niego przy­gotowania, np. na specjal­nie temu poświęconych warsz­tatach albo w ramach indy­wi­du­al­nego coachingu.

Roz­mowy oceniające powinny być elemen­tem zbudowanej relacji między szefem a pod­wład­nym. Jej spoiwem powinny być wplecione w codzienną pracę infor­macje zwrotne. Wiele osób nie odróż­nia infor­macji zwrot­nej od oceny. Warto poświęcić temu więcej uwagi.

W codzien­nej pracy, w rutynowych działaniach albo innowacyj­nych projek­tach naj­waż­niej­szym elemen­tem jest jakość współ­pracy. Jej istotą, mimo róż­nic for­mal­nych i osobistych kom­peten­cji, jest part­ner­stwo. Usłyszeć czasami można „Jakie może być part­ner­stwo między szefem a pod­wład­nym”. A właśnie w tej relacji jest ono naj­bar­dziej potrzebne i pomocne. Istota part­ner­stwa zasadza się na trak­towaniu siebie nawzajem jak ludzi mających prawo do poszanowania god­no­ści.

Jed­nocześnie wiemy doskonale, jak szybko roz­maite nie­do­mówienia, drobne star­cia, odmienne zdania na tech­niczne nawet, czy organizacyjne tematy doprowadzają do kon­flik­tów, intryg, deprecjonowania innych. Szefowie sygnalizują nie­zadowolenie, a pod­władni w dys­kret­nych roz­mowach nie pozostawiają na szefie suchej nitki. Tworzy się „gęsta”, paraliżująca atmos­fera, spada poczucie iden­tyfikacji z firmą i satys­fak­cji z pracy.

Jed­nym z moż­liwych lekarstw jest zbudowanie takiej kul­tury organizacyj­nej, w której dawanie sobie wzajem­nie infor­macji zwrot­nych jest zwykłą, codzienną czyn­no­ścią. Jest to powiedzenie drugiej osobie o swoich kon­kret­nych obser­wacjach (np. spóź­niłeś się wczoraj na zebranie) i odczuciach (zdener­wowało mnie to, bo mieliśmy mało czasu). Jest to mówienie o sobie w kon­tek­ście czyjegoś zachowania.

Inicjatywa należy do szefa. To on musi szczerze powiedzieć o swoich odczuciach i stworzyć klimat do otwar­tej roz­mowy. Naj­łatwiej zacząć od pozytyw­nych sytu­acji. Nie chodzi tu o pochwałę, tylko wyrażenie osobistej satys­fak­cji, zadowolenia, a może nawet rado­ści z jakiegoś aspektu czyjegoś działania. W tym kon­tek­ście łatwiej przyjąć zastrzeżenia, czy nie­po­koje. Ważna jest także symetrycz­ność – pod­władny też ma swoje obser­wacje i odczucia i warto go zachęcać, by je wyraził.

Infor­macja zwrotna ma jesz­cze jedną zaletę. Mówię o sobie – swoich odczuciach i opiniach, więc tworzę prze­strzeń dla wyjaśnień. Może był jakiś aspekt, którego nie zauważyłem, jakieś przy­czyny, które rzucają zupeł­nie inne światło na bieg wydarzeń.

Po takim przy­gotowaniu roz­mowa oceniająca nie będzie już tak trudną i nie­bez­pieczną sytuacją. Obie strony wiedzą, co druga myśli, mają świadomość moc­nych stron i słabo­ści. Ocena może być pod­sumowaniem pew­nego etapu współ­pracy, jasno „stawiać kropkę nad i”, być pod­stawą ugrun­towywania pozycji, awansu, a także wskazywania na rzeczy, które w następ­nym etapie powinny być zmienione (pogłębione, roz­winięte, skorygowane).

Być zespołem

W wielu współ­czesnych fir­mach prze­waża dominujący styl zarzą­dza­nia opierający się na wydawaniu poleceń i stałej kon­troli wykonywanej pracy. Jed­nak po jakimś czasie okazuje się, że taki spo­sób działania jest nieefek­tywny i szuka się pomocy na zewnątrz. Prze­prowadzone w fir­mie szkolenia pokazują, że da się w inny spo­sób budować i roz­wijać zespół. Jed­nak problem pojawia się w momen­cie, gdy nowo poznane idee trzeba wprowadzić do real­nego działania. Często wynika to z tego, że wielu liderów nie docenia albo prze­cenia szkolenia i zapomina, że fir­mie potrzebny jest strategiczny program zmiany kul­tury organizacyj­nej, a szkolenia są koniecz­nym, ale nie­wy­star­czającym jego elemen­tem.

Naj­waż­niej­szym elemen­tem zmiany kul­tury orga­ni­za­cji jest głęb­sza diagnoza sytu­acji spo­łecz­nej w fir­mie. Jak o swojej pracy myślą pracow­nicy, jaka jest jakość relacji w zespołach, jaki jest poziom kon­flik­tów i napięć? Trzeba też zro­zumieć mocne strony – na czym budowana jest toż­samość firmy, co dla jej pra­cow­ni­ków i menedżerów jest ważne, jak są osobowo­ściowo przy­gotowani do swojej pracy.

Diagnozę prze­prowadzić można róż­nymi spo­sobami. Trzeba jed­nak pamiętać, że samo zabranie się za nią jest już elemen­tem oddziaływania. Pracow­nicy mogą się czuć wypytywani, badani, analizowani, co budzi poczucie zagrożenia i jest podobne do dotych­czasowego stylu zarzą­dza­nia. Jeżeli chcemy budować inną kul­turę, trzeba pra­cow­ni­ków potrak­tować jak wewnętrz­nych kon­sul­tan­tów, trzeba zapytać o ich spo­sób widzenia problemów.

Jak to zrobić?

  • zaproponował­bym pracę przy pomocy małych grup fokusowych. Ośmioosobowe grupy (menadżerów, długolet­nich pra­cow­ni­ków, świeżo przyjętych sprzedaw­ców, osób z kluczowych dla firmy działów) prowadzone przez zewnętrz­nych kon­sul­tan­tów o kom­peten­cjach trener­skich mogłyby, w opar­ciu o różne tech­niki twór­czego myślenia, definiować mocne i słabe strony stylu zarzą­dza­nia Waszej firmy. Na tych samych spo­tkaniach generowane byłyby pomysły na kon­struk­tywne zmiany, a jed­nocześnie uczest­nicy mogliby dzielić się nie­po­kojami zwią­za­nymi z ewen­tualną zmianą.
  • Powstałby w ten spo­sób materiał do analizy SWOT. Jed­nocześnie pracow­nicy dostaliby pierw­szy sygnał o zmianie podej­ścia do spo­sobu zarzą­dza­nia. Na bazie wypra­co­wa­nych materiałów warto uruchomić cykl szkoleniowy dla menedżerów roz­wijający umie­jęt­no­ści przy­wód­cze, uczący nowych wzorów komu­ni­ka­cji, rozu­mie­nia procesów grupowych itp. Jed­nym z naj­trud­niej­szych, choć pozor­nie prostych, jest nauka aktyw­nego słuchania, prowadzenia roz­mowy, w której więcej mówi pod­władny, niż szef.
  • W proces szkoleniowy zaan­gażowani być muszą także człon­kowie Zarządu. Mogą brać udział w warsz­tatach, mogą mieć indywidualny coaching, ale muszą pod­jąć osobistą pracę nad zmianą, a nie ordynować tego tylko swoim pod­wład­nym.

Diagnoza i szkolenia tworzą bazę do zmiany. Jed­nak jej rzeczywiste wprowadzanie może budzić opór. Budo­wa­nie bar­dziej part­ner­skich relacji, odej­ście od ręcz­nego sterowania stawia przed wszyst­kimi nowe wyzwania – brania na siebie więk­szej odpowiedzial­no­ści. A prze­cież tak dobrze było, jak o wszyst­kim decydował szef i wystar­czyło tylko posłusz­nie wykonywać to, co kazał, żeby mieć święty spo­kój.

Ten opór może znisz­czyć całe przed­się­wzięcie. Ale też, paradok­sal­nie, może być jego sojusz­nikiem. Opór hamuje zapędy na błyskawiczna zmianę wszyst­kiego. Jeżeli potrak­tować go przyjaź­nie, może być po prostu przejawem zdrowego roz­sądku.
Pamiętając więc o pew­nego rodzaju rów­nowadze Zarząd postawić musi sobie realistyczne cele i kon­sekwent­nie wprowadzać je w życie. „Dialogowi” menadżerowie muszą być doceniani, a na znaczeniu tracić dinozaury autorytar­nego spo­soby zarzą­dza­nia. Osoby podej­mujące trud zmiany nawyków zachowania powinny dostawać wspar­cie szkoleniowe i coachin­gowe. Warto przyj­rzeć się na nowo spo­sobowi premiowania, oceniania pra­cow­ni­ków. Trzeba zbudować obiek­tywne kryteria, po speł­nieniu których uznaje się ich suk­ces, a menedżerów ustawiać przy­naj­mniej czę­ściowo w roli osób wspierających samodzielną prace pod­wład­nych.

To złożony i trudny proces. Jed­nocześnie wprowadzone zmiany owocują ewolucyj­nym przeobrażeniem całej firmy w miej­sce przyjem­niej­sze i skutecz­niej­sze. A o to warto zawal­czyć!



Podoba Ci się ten artykuł? Udostęp­nij go!

Co to jest BAIT?

BAIT — Baza Artykułów Instytutu TROP

Instytut TROP stworzył Bazę Artykułów w których znajdą się artykuły na temat:

  • specjalizacji w Akademii TROP,
  • modeli roz­woju,
  • idei, podejść i obszarów pracy,
  • rynku szkoleniowego.

Zapraszamy do lek­tury.

Po prawej stronie możesz prze­glądać nasze artykuły po autorach oraz zobaczyć naj­now­sze pozycje. Poniżej natomiast znaj­duje się podział według zagad­nień. Ten spis jest zawsze dostępny pod tre­ścią artykułu.

Autorzy

Klik­nij na osobie, aby zobaczyć jej artykuły:


Dorota Szczepan-Jakubowska


Jac Jakubow­ski


Alicja Kulawik


Justyna Zacharuk


Paulina Wój­cik

Zagad­nienia

Klik­nij na zagad­nieniu, aby roz­winąć listę artykułów.

Czy wiesz co to znaczy? — Pojęcia

Dokąd zmierzamy? — przy­szłość gospodarki i cywilizacji

Ewa­lu­acja, czyli co tu się dzieje

Inteligen­cja emocjonalna i empatia

Metoda TROP

Praca z kon­flik­tem

Praca zespołowa

Przy­wódz­two

Schowek na narzędzia, czyli pakamera

Studia przy­pad­ków

Szkolenie i coaching

Zmiana i roz­wój

Naj­now­sze atykuły

Trenowanie spon­tanicz­nej reak­cji empatycz­nej — Jac Jakubow­ski, 2014-10-27 12:43:00

Przy­szłość, która już się dzieje — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 16:26:00

Nawyk — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 12:25:00

Przed­siębior­czość trenera, coacha, lidera zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 11:55:00

Zmiana (czyli ludzie a zmiana) — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 19:41:00

Procesy grupowe (czyli koszty i zyski wynikające z ist­nienia procesów grupowych) — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 19:31:00

O sytu­acji edukacyj­nej. O uczeniu się — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:40:00

O procesie grupowym — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:22:00

Animatorzy roz­woju — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:11:00

Pokaż się — moc super­wizji — Justyna Zacharuk, 2014-10-14 19:24:00

Nowy paradyg­mat zarzą­dza­nia w cywilizacji wiedzy — Jac Jakubow­ski, 2014-10-14 17:08:00

Być per­for­merem spo­łecz­nym — Jac Jakubow­ski, 2014-10-14 16:56:00

Proces uczenia się we współ­czesnym biz­nesie — Jac Jakubow­ski, 2014-10-13 17:11:00

Lider zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-13 16:00:00

Być sobą w świecie zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-12 15:57:00

Modele myślowe — Jac Jakubow­ski, 2014-10-11 12:18:00

Dylematy współ­czesnego biz­nesu — Jac Jakubow­ski, 2014-10-10 10:24:00

Emocje i empatia — Jac Jakubow­ski, 2014-10-09 12:04:00

Warsz­tat (czyli czym jest warsz­tat i jaką speł­nia rolę) — Jac Jakubow­ski, 2014-10-08 19:46:00

Wierzyć w siebie we współ­czesnym biz­nesie — Jac Jakubow­ski, 2014-10-08 17:17:00