Organizacja ucząca się (czyli co to znaczy i jak to wygląda "w praniu")

Jac Jakubow­ski, 2011-02-15 19:20:00

Człowiek istota spo­łeczna

Od dawien dawna zauważyć można wśród gatunku homo-sapiens ten­den­cję do organizowania się w więk­sze grupy. Wszak nie bez powodu uważa się, iż człowiek jest istotą spo­łeczną. Historia zawiązywania się i ist­nienia orga­ni­za­cji tworzonych przez ludzi jest długa i nie­zwykle ciekawa. Tempo prze­mian w tej materii wrosło jed­nak znacz­nie w cza­sach roz­woju han­dlu, prze­mysłu a przede wszyst­kim roz­woju świata ogól­nie pojętych usług. Wraz z postępującym wzrostem wiel­ko­ści zakładów, firm i przed­siębiorstw, a także zwięk­szającą się kon­kuren­cją na rynku i stop­niem złożono­ści ist­niejących i wciąż tworzących się orga­ni­za­cji wypracowywano coraz to nowe modele zarzą­dza­nia.

Rosnąca kon­kuren­cja, globalizacja, nieograniczony prak­tycz­nie prze­pływ i dostęp do infor­macji sprawiły, że suk­ces i prze­trwanie na rynku osiągnąć dziś mogą tylko firmy naj­lepiej znaj­dujące się i radzące sobie ze zmianą. O ile bowiem nie­gdyś żyło się od zmiany do zmiany, tak dziś zdaje się ona być per­manentna (patrz: seminarium nt. “Zmiana”). Dzisiejsi teo­retycy i prak­tycy zarzą­dza­nia mówią o kilku modelach kierowania organizacją. Twier­dzą oni wspól­nie, iż naj­lepiej wróżącymi na przy­szłość są tzw. organizacje uczące się.

Ludz­kie oblicze orga­ni­za­cji

Wraz z upływem czasu i zmieniającymi się warun­kami na rynku firm okazało się iż dobre zarządzanie organizacją nie musi polegać na dyrek­tyw­nym wydawaniu jedynie słusz­nych poleceń przez szefa. Prawda o tym, iż naj­waż­niej­sza w przed­siębior­stwie jest głowa, a cała reszta pra­cow­ni­ków to tylko trybiki straciła zdecydowanie na swojej aktual­no­ści.

Ter­min “organizacja ucząca się” może przy­woływać na myśl firmy wokół, których skupiają się ludzie roz­wijający się. Czy jed­nak roz­wój pojedyn­czych pra­cow­ni­ków firmy jest wystar­czającym warun­kiem ist­nienia orga­ni­za­cji uczą­cej się?

Można prze­cież wyobrazić sobie miej­sce, w którym ludzie roz­wijają się, biorą udział w wielu ciekawych projek­tach, a pomimo to organizacja, w której działają, jako całość upada. Dlaczego tak jest? Ponie­waż organizacja jest bytem nie­zwykle złożonym. Można ją porów­nać do człowieka. Np. ktoś pomimo swoich nad­zwyczaj­nych uzdol­nień matematycz­nych może nie radzić sobie z prostymi zadaniami zwią­za­nymi z dobrym współ­życiem w rodzinie. Taka osoba posiada więc genialne predys­pozycje mogąc rów­nocześnie być “ofiarą życiową”. Czy dar rozu­mie­nia liczb pozwoli takiemu człowiekowi na udane życie w spo­łeczeń­stwie? Podob­nie jest z organizacją. W danej fir­mie ist­nieć mogą pojedyn­cze działy, posiadające ciekawe kon­cep­cje i pomysły na jej działanie, a cała firma pomimo tego jed­nak nie musi funk­cjonować jak należy, co ostatecz­nie może prowadzić do jej upadku.

Jeśli dokład­nie przyj­rzymy się i przeanalizujemy te kwestię doj­dziemy do wniosku, iż wiele z praw dotyczących zarzą­dza­nia sobą, czy też grupą ludzi uczących się, dotyczy rów­nież zarzą­dza­nia organizacją.

Aby organizacja dobrze działała wydaje się być dziś nie­zbędne zain­stalowanie w niej w opar­ciu o myślenie sys­temowe odpowied­nich mechanizmów. Dopiero spój­nie zin­tegrowany z mądrymi działaniami ludzi i zespołów sys­tem, może działać i stać się organizacją uczącą się. Okazuje się jed­nak, iż o wiele łatwiej jest to powiedzieć niż zrobić. Pozostaje jesz­cze zadać sobie pytanie czy organizacja mądra jest rów­nocześnie organizacją uczącą się. Jak dochodzi do tego, że organizacja staje się “mądra” mówiliśmy pod­czas ostat­niego seminarium nt. “zarzą­dza­nia wiedzą”. Stresz­czając w telegraficz­nym skrócie: organizacja “mądra” poprzez zatrud­nionych w niej pra­cow­ni­ków kodyfikuje wiedzę i korzysta z niej. Staje się mądra dzięki temu, iż stara się uchwycić różne zachodzące wokół niej zjawiska. W ten spo­sób zdobywa wiedzę, która staje się jej zasobem i służy pod­trzymywaniu jej war­to­ści ryn­kowej. Dobre zarządzanie wiedzą to jed­nak nie wszystko.

Skład­nik suk­cesu — myśl sys­temowo

Do tej pory organizacje oceniały swoją pozycję na rynku za pomocą dwóch mier­ników. Pierw­szym z nich był zysk prze­kładający się często na cenę akcji danej firmy. Drugim mier­nikiem badającym pozycje firmy była jej płyn­ność finan­sowa. Okazało się jed­nak, iż w dłuż­szym okresie, bar­dzo wiele orga­ni­za­cji osiągających dobre wyniki finan­sowe i zaj­mujące wysokie miej­sca w ran­kin­gach naj­lep­szych firm… pada. Dowodzi to, iż jeśli oceniać suk­ces długofalowy firmy ist­nieje coś ponad dwa wyżej wymienione wskaź­niki, co decyduje o suk­cesie i dobrym funk­cjonowaniu danej orga­ni­za­cji. Słynny amerykań­ski uczony zaj­mujący się problematyką zarzą­dza­nia P. Senge zbadał zasady działania orga­ni­za­cji, a także wyod­ręb­nił pewne obszary decydujące o odniesieniu suk­cesu na rynku. Senge podzielił dobrze roz­wijającą się orga­ni­za­cję na pięć obszarów.

Pierw­szym cen­tral­nym punk­tem decydującym o tym czy organizacja jest w stanie się uczyć, roz­wijać i dłużej ist­nieć jest myślenie sys­temowe. Istotą myślenia sys­temowego jest spo­strzeganie całej rze­czy­wi­sto­ści w jakiej znaj­duje się organizacja jako swoistego sys­temu wzajem­nych relacji i powiązań.

W myśleniu sys­temowym istotne jest więc to, by w miej­scu total­nego chaosu doszukać się jakichś praw i zależ­no­ści pomiędzy poszczegól­nymi skład­nikami otaczającej rze­czy­wi­sto­ści.

Zabrzmi to być może jak hasło jed­nej z nie­bez­piecz­nych sekt, ale zdaje się ono oddawać istotę myślenia sys­temowego — świat to sys­tem, znajdź prawa jego działania a będzie ci służyć.

Na sys­tem składają się skład­niki sys­temu oraz relacje. Przy­kładem takiego sys­temu może być rodzina, gdzie każdy jej członek jest skład­nikiem sys­temu, a pomiędzy wszyst­kimi jej człon­kami zachodzą relacje. Ważne jest, iż sys­tem jest mechanizmem dążącym do rów­nowagi. Jeśli ta rów­nowaga zostanie zbyt­nio zaburzona i prze­kroczy swoja masę krytyczną sys­tem prze­staje działać. Sys­tem ist­nieje więc dzięki ciągłemu korygowaniu swojego działania. Dzieje się to za pomocą dodat­niego i ujem­nego sprzężenia zwrot­nego. Jeśli ist­nieje przed­siębior­stwo, któremu co raz przy­bywa zamówień i rośnie sprzedaż, to w pew­nym momen­cie, jeśli nie wprowadzi się w nim udogod­nień orga­ni­za­cyj­nych i nie zatrudni nowych pra­cow­ni­ków, będą następować opóź­nienia w przyj­mowaniu i obsłudze tych zamówień. Problem ten roz­wiązać może zatrud­nienie więk­szej ilo­ści pra­cow­ni­ków. Dzięki temu sys­tem będzie miał szansę wrócić do rów­nowagi.

Może okazać się jed­nak, iż wzrost liczby pra­cow­ni­ków spo­woduje nie­wy­dol­ność przed­siębior­stwa związaną np. z prze­peł­nieniem w budynku firmy. Na zasadzie pętli rów­noważącej, kolej­nym krokiem powinna być roz­budowa tegoż przed­siębior­stwa. Oczywi­ście z uwzględ­nieniem innych warun­ków np. popytu na produkowany towar, moż­liwo­ści dys­trybucyj­nych firmy itd. Na dzisiej­szym rynku wygrywają więc ci, którzy potrafią znaleźć w chaosie prawidłowość — ci, którzy szybko reagują na zmiany zachodzące w otoczeniu. Chodzi tu więc o elastycz­ność i zdol­ność reagowania zgod­nie z potrzebami.

Czasami uruchomienie myślenia sys­temowego w kilku człon­kach orga­ni­za­cji pozwala na doprowadzenie do następstw czyniących z firmy orga­ni­za­cję uczącą się.

Myślenie sys­temowe polega bowiem przede wszyst­kim na myśleniu dłu­go­fa­lo­wym. Próbie prze­widzenia danych posunięć firmy i reak­cji otoczenia (bliż­szego i dal­szego) w skali kilku, a nawet kil­kunastu lat. Ważne jest więc by pomimo dobrej kon­dycji orga­ni­za­cji nadal być uważ­nym i śledzić co może się w niej wydarzyć. Przy­kładem myślenia sys­temowego może być sytuacja, w której szef firmy musi zadecydować czy wygenerowane zyski inwestować w pra­cow­ni­ków, w tech­nologię czy też może spo­żyt­kować je na kon­sump­cję. Jeśli dyrek­tor finan­sowy słucha np. tylko rad akcjonariuszy, to na pewno nie myśli sys­temowo i naj­praw­dopodob­niej nie spo­woduje długofalowego wzrostu i roz­woju swojej firmy.

Sys­tem to nie wszystko

Drugim elemen­tem, który sprzyja ist­nieniu i roz­wojowi orga­ni­za­cji uczą­cej się jest osobiste zaan­gażowanie człon­ków danej orga­ni­za­cji w swoją pracę. Chodzi tu o to, by każdy pracow­nik czuł, że realizuje z celem firmy swoje własne cele, że wraz z firmą się roz­wija i czer­pie cenne doświad­czenia. Do tego nie­zbędne jest poczucie osobistego bez­pieczeń­stwa. Chodzi tu więc po czę­ści o posiadanie swoistej motywacji wewnętrz­nej do tego by, posługując się ter­minologią sys­temową, być skład­nikiem sys­temu: pracow­nikiem — człowiekiem — pod­miotem w danej orga­ni­za­cji.

Trzecim elemen­tem według Sen­gea nie­zbęd­nym dla ist­nienia orga­ni­za­cji samouczącej się jest tzw. praca na modelach men­tal­nych. Nie­zaprzeczal­nym jest fakt, iż każda organizacja składa się przede wszyst­kim z ludzi. To oni są jej naj­waż­niej­szymi ogniwami i skład­nikiem. To dzięki nim dana organizacja roz­wija się, upada lub tkwi w stagnacji. Każda z osób jed­nak, ma swoje doświad­czenia, każda przy­chodzi do firmy z bagażem nawyków, uprzedzeń, stereo­typów, war­to­ściami, którymi kieruje się w życiu. Na domiar tego wszyscy człon­kowie orga­ni­za­cji pojawiają się w niej ze swoistym bagażem kul­turowym, wychowywali się i żyją prze­cież w nie­po­wtarzal­nym i specyficz­nym dla siebie mikro środowisku.

Praca na modelach men­tal­nych polega na próbie stworzenia sytu­acji, w których ludzie mogą ze sobą być i czuć się bez­piecz­nie. Chodzi tu więc o umiejętne radzenie sobie z relacjami jakie zachodzą między ludźmi.

O to, by owe róż­nice między poszczegól­nymi człon­kami orga­ni­za­cji nie były przy­czyną kon­flik­tów i stagnacji. Osoby stojące na straży relacji kształ­tujących się i zachodzących pomiędzy pracow­nikami w fir­mie powinny umiejęt­nie tworzyć wszyst­kim warunki do swobod­nej wymiany poglądów, pozwalające na mówienie o tym jak można poprawić działanie orga­ni­za­cji. Nie chodzi tu jed­nak o to, by na dobrych relacjach w fir­mie zależało tylko pojedyn­czym jej człon­kom. Każ­demu bowiem rów­nie mocno zależeć powinno zarówno na dobru orga­ni­za­cji jak i na dobru innych pra­cow­ni­ków. Jeśli w fir­mie dochodzi do kon­flik­tów, to powinny one być roz­wiązywane w spo­sób kon­struk­tywny i rzeczowy. Jeśli człon­kowie danej orga­ni­za­cji będą czuli się w niej swobod­nie, jeśli będą czuli, że są dla niej ważni i szanowani przez innych, to będą działać na miarę swoich moż­liwo­ści.

Praca na modelach men­tal­nych ma bowiem sprawić by, ludzie tworzący daną orga­ni­za­cję mogli poczuć się spójną grupą działająca na wspólny cel.

Aby jed­nak praca na modelach men­tal­nych była moż­liwa nie­zbędne jest stworzenie warun­ków swobod­nej komu­ni­ka­cji pomiędzy poszczegól­nymi jej człon­kami. Czasami dochodzi do sytu­acji gdzie ludzie są prze­konani, że potrafią się komunikować uważając rów­nocześnie, iż nie mają z kim. Prze­konania tego typu są bar­dziej nie­bez­pieczne niż sytuacje braku umie­jęt­no­ści komu­ni­ka­cyj­nych wśród człon­ków orga­ni­za­cji. Takie prze­konanie bowiem rodzi w pracow­nikach wzajemną nie­chęć, frustrację, a w kon­sekwen­cji alienację. Jeśli nie ist­nieją struk­tury pozwalające na wymianę infor­macji, wiele z nich z pew­no­ścią roz­przestrzeni się po fir­mie kanałami nieoficjal­nymi. Ten drugi obieg ma jed­nak to do siebie, ze bazuje na znie­kształ­caniu infor­macji.

W takich wypad­kach sys­tem nie­wąt­pliwie zacznie obniżać motywację do pracy. Np., gdy gdzieś w kuluarach pada hasło o restruk­turyzacji firmy i któryś z jej pra­cow­ni­ków to usłyszy, naturalną koleją rzeczy puści on w świat infor­mację — “będą zwol­nienia”. Na dodatek jeśli zdarzy się przy­pad­kiem, że 3 osoby z firmy rzeczywi­ście w danym czasie zostają zwol­nione, mamy gotowy kon­flikt. A wszystko przez to, że nie pusz­czono w odpowied­nim czasie peł­nej infor­macji o tym, iż restruk­turyzacja jest dopiero w planach, i jeśli w ogóle do niej doj­dzie, to na kon­kret­nie określonych i podanych do oficjal­nej wiadomo­ści zasadach. Przez takie i podobne im sytuacje powstają właśnie plotki, ludzie zaczynają się bać, donosić na siebie, war­czeć. Wystar­cza ustalenie jakichś pro­ce­dur wymiany infor­macji i sprawa jest w dużym stop­niu roz­wiązana. Ludzie bowiem przede wszyst­kim czują się bez­piecz­nie i bar­dziej przy­gotowani na to co rzeczywi­ście ma się wydarzyć.

Kolejny element istotny dla dobrego funk­cjonowania orga­ni­za­cji samouczącej się jest nie­ro­ze­rwal­nie związany z poprzed­nimi i jest niejako naturalną kon­sekwen­cją ich ist­nienia. Jeśli bowiem stworzymy ludziom w danej orga­ni­za­cji warunki do tego, by czuli się bez­piecz­nie, będą realizowali własne cele będące toż­samymi z celami firmy i na domiar tego sprawimy by osoby te tworzyły z współ­pracow­nikami zgrany zespół, w którym dobrze się czują. Jeśli w tym zespole szanuje się indywidual­ność i prze­konania poszczegól­nych jego człon­ków to tworzymy w ten spo­sób dodat­kowo warunki pozwalające na zespołowe uczenie się. Szanując indywidual­ność i potrzeby poszczegól­nych pra­cow­ni­ków (czasami wystar­czy sprawić, by czuli się oni słuchani) stworzyć więc możemy człon­kom orga­ni­za­cji warunki, w których będą oni mogli się uczyć, a nie być uczonymi.

Ostat­nim elemen­tem stanowiącym o tym, iż orga­ni­za­cję można postrzegać jako samouczącą się jest praca nad jej wspólną wizją. Ten warunek rów­nież nie­ro­ze­rwal­nie związany jest z wyżej wymienionymi.

Aby utrzymać motywację wewnętrzną do działania w fir­mie nie­zbędne jest osobiste zaan­gażowanie jej poszczegól­nych pra­cow­ni­ków w działania tej firmy. Nie­zwykle istotne jest żeby każdy czuł, iż ma moż­liwość (przy­naj­mniej w pew­nym zakresie) wpływania na losy firmy, na to w jakim kierunku podąża jej roz­wój, czym się zaj­muje.

W taki tylko spo­sób moż­liwe jest rów­nież ist­nienie jed­nego z powyżej wymienianych przez Senge elemen­tów, a mianowicie zbież­no­ści celów osobistych z celami danej orga­ni­za­cji. Na szkoleniach w orga­ni­za­cjach (przy­naj­mniej w tych, które preten­dują by być organizacjami samouczącymi się) powinno się więc uzmysławiać jej poszczegól­nym człon­kom w pierw­szej kolej­no­ści, że każdy ma wpływ i może mieć wpływ na losy swojego miej­sca pracy jeśli będzie tego wystar­czająco chciał. Należy uruchomić w człowieku świadomość własnego spraw­stwa. I wcale nie jest tak, że łatwiej jest sprawić, by w moż­liwość osobistego wpływania na losy firmy szyb­ciej uwierzyły osoby piastujące wyż­sze stanowiska. Dzieje się tak ponie­waż ludzie nie zaj­mujący stanowisk kierow­niczych są w stanie szyb­ciej dostrzec zmianę zachodzącą w wyniku wła­snych działań.

Pięć wyróż­nionych powyżej czyn­ników uwidacz­nia, iż organizacja ucząca się musi stworzyć warunki do swobod­nej wymiany wiedzy, dać moż­liwo­ści uczenia się i wzajem­nego poszanowania poszczegól­nych jej człon­ków, którzy powinni dodat­kowo działać wspól­nie. Organizacja ucząca się jest więc miej­scem gdzie szanuje się róż­norod­ność, z drugiej jed­nak strony wszyscy jej człon­kowie stanowią swojego rodzaju wspól­notę. Są to ewident­nie sytuacje pozwalające na roz­wój ludzi — człon­ków orga­ni­za­cji.

Jak to wygląda “w praniu”:

Pewna firma miała poważne problemy ekonomiczne. Prezes tej firmy zgłosił się do kon­sul­tan­tów po pomoc. Powiedział, że chce coś zmienić, naprawić i ściągnąć do firmy jakiś obcy kapitał. Według niego było to jedyne słuszne roz­wiązanie, mogące real­nie poprawić ist­niejącą w przed­siębior­stwie sytuację. Szef firmy wiedział jed­nak, iż na ściągnięcie do niej obcego kapitału nie pozwolą jej pracow­nicy — związki zawodowe itd. Doszło do sytu­acji patowej, szef był bez­silny. Sytuacja była nie­zwykle poważna ponie­waż upadająca firma na dobrą sprawę utrzymywała miasto — zatrud­niała więk­szą część jego miesz­kań­ców.

Trenerzy, którzy zostali przez owego szefa poproszeni o pomoc, doprowadzili wobec tego do następującej sytu­acji. Zebrali na jed­nej sali przed­stawicieli zarządu oraz trzech działających w zakładzie związ­ków zawo­do­wych — uruchomili proces. Posadzili wszyst­kich w mieszanych parach, wprowadzili normę dotyczącą wzajem­nego słuchania się i wspól­nego myślenia o dobru przed­siębior­stwa. Krótko mówiąc trenerzy stworzyli sytuację, która pozwoliła dostrzec wszyst­kim zebranym wspólny interes, płynący z własnej współ­pracy. Po dwóch dniach uczest­nicy powiedzieli w pew­nym momen­cie o potrzebie ściągnięcia do przed­siębior­stwa kapitału zagranicz­nego. Szef nie mógł w to uwierzyć. Oto jak wspólny cel może pomóc w odnaj­dywaniu traf­nych roz­wiązań.

W jed­nym z nie­miec­kich lan­dów spo­tkały się zespoły składające się na kilka naj­waż­niej­szych pionów administracyj­nych tego landu. Spo­tkanie odbyło się w wyniku narastających narzekań spo­łeczeń­stwa na usługi administracji i instytucji sek­tora publicz­nego. W związku z tym postanowiono, że 28 tysięcy ludzi działających w sek­torze publicz­nym będzie działało jak organizacja usługowa — zamierzenie to stało się wspólną wizją. Po pierw­sze wnikliwie zbadano opinie klien­tów korzystających z usług administracji. Po drugie zbadano, co na temat świad­czonych usług myśli te 28 tysięcy pra­cow­ni­ków. Następ­nie przy­gotowano raport mówiący na pod­stawie prze­prowadzonych badań i analiz jak postrzegają siebie i swoją pracę pracow­nicy sek­tora publicz­nego, a jak sprawa ta widziana jest przez odbior­ców tych usług.

Następ­nym krokiem było oddanie każ­demu z pionów administracyj­nych tegoż raportu z zaleceniem zapoznania się i wprowadzenia ulep­szeń według głów­nej zasady i celu — jesteśmy “przed­siębior­stwem” usługowym. Każdy ze szczebli współ­pracował ze sobą i wymieniał się ludźmi z poszczegól­nych pionów tzn. że policjanci pracowali nad poprawieniem swoich usług z przed­stawicielami innych gałęzi usługowych. Często więc policja np. pracowała ze swoimi klien­tami itp. Po tym procesie trwającym około 8 miesięcy spisano wszyst­kie ulep­szenia i zaczęto wprowadzać je w życie. Od tego czasu działal­ność sek­tora publicz­nego w tym lan­dzie jest o wiele bar­dziej chwalona przez interesan­tów.

W jed­nej z gmin pol­skich, w której postanowiono zrobić coś na rzecz jej roz­woju, pomyślano przede wszyst­kim o tym, by opracowana strategia była czymś żywym i ist­niejącym w świadomo­ści ludzi. Organizatorzy akcji chcieli unik­nąć sytu­acji gdzie spo­rządzono by kolejny materiał w tej materii, oprawiono, a następ­nie postawiono na półce. Zmobilizowano więc w związku z tym kil­kaset osób w kil­kana­ście grup (byli to wszyscy miesz­kańcy gminy zain­teresowani jej roz­wojem, którzy chcieli coś z tym zrobić). Osoby te spo­tykały się na prowadzonych przez profesjonalistów warsz­tatach. Efek­tem tych warsz­tatów było opracowanie kil­kunastu strategii roz­woju gminy. Jesz­cze raz warto pod­kreślić, iż uczest­nikami tychże warsz­tatów był każdy, kto tylko chciał współ­tworzyć zmiany. Jeśli pojawiały się problemy z opracowaniem strategii, to zbierano po prostu opinie na temat tego co ludzie chcieli by w swojej gminie poprawić, zrobić.

Następ­nie w celu zawar­cia wypra­co­wa­nych pomysłów w jakichś realiach wszyst­kie materiały oddano zespołowi specjalistów — ekonomistów. To oni opra­co­wać mieli praw­dziwą strategię roz­woju gminy. Nie chodziło jed­nak o to, by pisali oni coś od początku, ale prze­tłumaczyli potrzeby i oczekiwania miesz­kań­ców biorących udział w przed­się­wzięciu, na język wskaź­ników i projek­tów real­nie moż­liwych do zre­ali­zo­wa­nia. Ostatecz­nie więc każdy zain­teresowany mógł znaleźć w opracowaniu koń­cowym swoje własne myśli i pomysły.

Dziś gmina, o której mowa jest jedną z bar­dziej roz­wijających się w swoim rejonie. Można więc powiedzieć, że jest to przy­kład jak z gminy można zrobić orga­ni­za­cję samouczącą się. Przede wszyst­kim należy moż­liwie dużo osób zaan­gażować osobi­ście w dane przed­się­wzięcie. Można to zrobić w każ­dej dowol­nej orga­ni­za­cji. Jeżeli bowiem człowiek bierze udział w całym for­mułowaniu wizji, to może poczuć, że się roz­wija, że jest indywidual­no­ścią, a z drugiej strony poczuć się we wspól­nocie z innymi — posiadać z nimi wspólny cel.



Podoba Ci się ten artykuł? Udostęp­nij go!

Co to jest BAIT?

BAIT — Baza Artykułów Instytutu TROP

Instytut TROP stworzył Bazę Artykułów w których znajdą się artykuły na temat:

  • specjalizacji w Akademii TROP,
  • modeli roz­woju,
  • idei, podejść i obszarów pracy,
  • rynku szkoleniowego.

Zapraszamy do lek­tury.

Po prawej stronie możesz prze­glądać nasze artykuły po autorach oraz zobaczyć naj­now­sze pozycje. Poniżej natomiast znaj­duje się podział według zagad­nień. Ten spis jest zawsze dostępny pod tre­ścią artykułu.

Autorzy

Klik­nij na osobie, aby zobaczyć jej artykuły:


Dorota Szczepan-Jakubowska


Jac Jakubow­ski


Alicja Kulawik


Justyna Zacharuk


Paulina Wój­cik

Zagad­nienia

Klik­nij na zagad­nieniu, aby roz­winąć listę artykułów.

Czy wiesz co to znaczy? — Pojęcia

Dokąd zmierzamy? — przy­szłość gospodarki i cywilizacji

Ewa­lu­acja, czyli co tu się dzieje

Inteligen­cja emocjonalna i empatia

Metoda TROP

Praca z kon­flik­tem

Praca zespołowa

Przy­wódz­two

Schowek na narzędzia, czyli pakamera

Studia przy­pad­ków

Szkolenie i coaching

Zmiana i roz­wój

Naj­now­sze atykuły

Trenowanie spon­tanicz­nej reak­cji empatycz­nej — Jac Jakubow­ski, 2014-10-27 12:43:00

Przy­szłość, która już się dzieje — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 16:26:00

Nawyk — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 12:25:00

Przed­siębior­czość trenera, coacha, lidera zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 11:55:00

Zmiana (czyli ludzie a zmiana) — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 19:41:00

Procesy grupowe (czyli koszty i zyski wynikające z ist­nienia procesów grupowych) — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 19:31:00

O sytu­acji edukacyj­nej. O uczeniu się — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:40:00

O procesie grupowym — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:22:00

Animatorzy roz­woju — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:11:00

Pokaż się — moc super­wizji — Justyna Zacharuk, 2014-10-14 19:24:00

Nowy paradyg­mat zarzą­dza­nia w cywilizacji wiedzy — Jac Jakubow­ski, 2014-10-14 17:08:00

Być per­for­merem spo­łecz­nym — Jac Jakubow­ski, 2014-10-14 16:56:00

Proces uczenia się we współ­czesnym biz­nesie — Jac Jakubow­ski, 2014-10-13 17:11:00

Lider zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-13 16:00:00

Być sobą w świecie zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-12 15:57:00

Modele myślowe — Jac Jakubow­ski, 2014-10-11 12:18:00

Dylematy współ­czesnego biz­nesu — Jac Jakubow­ski, 2014-10-10 10:24:00

Emocje i empatia — Jac Jakubow­ski, 2014-10-09 12:04:00

Warsz­tat (czyli czym jest warsz­tat i jaką speł­nia rolę) — Jac Jakubow­ski, 2014-10-08 19:46:00

Wierzyć w siebie we współ­czesnym biz­nesie — Jac Jakubow­ski, 2014-10-08 17:17:00